运营的那些破事儿：满纸荒唐言，一把辛酸泪思维导图

微笑感染人

2023-03-02

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运营的那些破事儿：满纸荒唐言，一把辛酸泪相对其他岗位，“运营”这个工种还非常年轻，充其量也就二十多年历史，与其近亲“市场”工种相比，不过“乳臭未干”。故此，有更多的有才之士加入运营大军，共同提升运营的“业界地位”固然是件大好事。

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思维导图大纲

一、运营理念不被高层理解

老板对运营的理解程度，决定了运营在公司的地位。恩，笔者想顺带吐槽一句，本世纪最大的谎(xiao)言(hua)可能就是“尊重知识、尊重人才”。目前业界对运营的整体“曲解”程度之高简直让人汗颜：认为运营门槛低的、不需要专业技能的、甚至是找不到工作的人都可以做运营的……大有人在。

运营是一个特别需要“节奏感”、特别需要“悉心照料用户“的工作，如果运营理念不被老板理解，一方面运营工作的推进会因为得不到老板支持被彻底打乱，另一方面，还很可能对用户做出“杀鸡取卵”的愚蠢行为。

当然，最痛苦的事情还在结尾——这一切后果还是得由你承担。

运营理念不被高层理解，可能是运营工作苦逼的根源。

当然，正所谓既来之则安之，万一出现这类苦逼，笔者十万个不赞成意气用事随意离职的冲动行为。

那么，遇到这种情况怎么办？

不算建议的建议：不要直接冲突，而是给他几个方案，其中包括他的思路，然后根据你的运营专业经验，事先告知他每种方案会出现的大概结果，优劣势，最后由他来选择方案，这样就巧妙的把责任回推到他身上了（运气好的话）。几次的摩合后，通过数据结果来证明你的专业性，慢慢的建立信任，从而获得真正的“运营权”。二、目标不靠谱，老板一言谈

有些老板，运营思路与你谈妥了，但在运营指标方面，总是难以谈拢。

站在老板的立场，他当然希望指标越高越好，美其名曰，激发团队的潜力。

从合理的角度讲，如果全力以赴能完成100分，那么定个120分的指标是合理的。但现实中，很多老板往往是定100分后再补个0，或许老板心中是认为这样团队大概能拿到800分左右的成绩。虽然俗话是说“重金之下必有勇夫”可木有“重金”却有“重压”，那重压之下唯有跑路啊。

哪怕运营团队愿意硬着头皮上，顶着个遥不可及的目标，那也完全失去“目标”作为运营方向、作为激励的价值了。

不算建议的建议：总的思路是“摆数据，谈条件”，如果有类似的竞品，我们可以从竞品的推广时间逆向推出一个比较合理的高预期目标数据；如果是全新的没有竞品的产品，我们可以从市场容量入手：例如，一个针对高收入年轻妈妈的产品，我们可以大概推算出在某个城市这类群体的大概人数，然后与老板敲定一个合理的用户增长计划。三、背负着指标，没相应权利

运营思路没问题，指标也敲定了，但在运营的推进过程中，你会深刻领悟到什么叫“求爷爷告奶奶，跨部门无差别跪舔”，什么叫“天堂有路你不走”：

当你需要产品研发部门协助上线一些推进运营传播的功能时（举个例子，分享朋友，双方得红包），产品方以各种理由将需求优先级往后排；

又或者你需要预算办一个活动，上头迟迟不审批，审批了，还得到处拉人拉资源，整一流程复杂低效堪比“相关部门”了；

更有甚者，在产品内部的内容运营中，还需要处处经产品审批方能通过（真有这样弱势运营的公司）。

试问，如何推动运营工作？

不算建议的建议：这个问题其实是在定目标之时疏漏了跟老板“谈条件”埋下的祸根，在定目标时，就应该将附带的资源条件说明白：例如能优先调用产品研发资源、需要多少预算做活动等。给不到资源？那不好意思，这指标，还得砍……（结果可能只是得到老板的敷衍答复罢了……好吧，至少能让他知道运营工作没那么简单）

四、背黑锅我来，军功勋你领乍一看这一点，是不是觉得这是所有岗位都可能出现的“破事儿”么？当然，这里特别强调的是与其他部门的微妙利益关系。

对于没有触及用户痛点的产品，运营能力再好，数据也不会很好看，毕竟现在的2C用户已经被市场教育的非常“理性”了，没有特点的产品基本上都不会考虑下载、注册。（平时能幸运进入我们手机的APP只是沧海一粟……）

一旦用户数没做好，起内讧了，“其他部门”自然能把责任丢给运营，尤其是在“强技术弱运营”的企业里，基本上运营是没有抗争余地的。

另外，用户数做起来了，不排除在弱运营的企业里，大部分功劳都由“其他部门”代领……总之，这是敏感的区域。

不算建议的建议：坦白说，这个问题不是运营单方面能够解决的，一般需要推动高层处理。一种建议是将运营与“相关部门”放在一个组织架构中，由一个高层直接带领，将外部矛盾转化为内部矛盾处理；另外一种方式，唯有俩哥们私下找个地方聚个餐，好好谈谈，找到共赢之策咯，当然这需要双方都有一定的情商以及都有一颗“将产品做好”的心。