我第一个尝试的是仓库打包师傅的绩效，因为这个岗位最没技术含量，所以被我拿来当小白鼠测试了。
在之前，为了降低公司成本，我们和批发市场这边其它的店一样，打包师傅都是找退休的员工来做，给的固定工资，比如2000元。做久了，我们这边有一个大概数据，就是打包我们这种规格差异化大的贴膜配件，一天一个师傅不停地工作可以打300个，所以当我们发货量每增加300单，就要多请一个打包师傅。如果你不请，打包师傅甚至会天天和你抱怨这工作太累，要辞职。
找了一天，我叫上3个打包师傅一起商量：从明天开始我给你们按固定工资加奖金来结算，打包一个包裹1毛钱，按照你们现在的工作量一天300个，一个月有900元奖金，但是为了考虑公司成本，基本工资就只能开到1500，能者多劳，整体收入会比之前还要多，但是有一点，你们要负责包裹的准确性。因为有的师傅眼睛不太好，也认不全产品型号，所以我们只要求打包的时候数一下总数量，不能多也不能少，否则会根据售后反馈的情况，在erp里查到打包师傅名字的话，罚款5元／单。
自从新考核体系开始取代原来的固定工资制度之后，打包师傅这边的改变立竿见影，比我想象中还有效。以前师傅到了下班时间如果看到经理不在，立马拍拍屁股走人；现在竟然和我商量，能不能下班之后晚点关门，让他们把手上的包裹都打包好，因为如果今天不包，明天就是另外师傅的业绩了；以前总借口不懂产品，顾客那边的反馈要么多，要么少，现在因为有5元的罚款，出错率大大降低；以前总是包裹一多就开始抱怨让我们招人，现在每次我们发打包师傅招聘，他们反而一整天拉长脸不开心。
正当我因为改变而沾沾自喜的时候，月底会计做出来的工资表，又让我发愁了：原来打包师傅一个月收入2000元，新绩效之后，能拿3000多了，而且还在一直增加。原来我们以为他们每天只能打包300个是极限，现在他们每人可以打包500个。但是，苦于工资这种事情，只能调高，不能调低，所以我只能哑巴吃黄莲，苦笑着说就这样吧，正常按照业绩发吧。
没想到的是，随着店铺销量的增加，从原来的每天1000单，到2000单，再到后来的3000单，我惊奇地发现，原来1000单需要2个师傅，现在3000单竟然2个师傅也能在下班前全部完成。
然后，我默默地算了笔帐，如果按照以前2000元固定工资300个包裹每人，3000单至少要七八个打包，现在虽然单个师傅工资高了，但是公司整体付出的成本其实在降低。而且，因为打包师傅在我这拿6000工资，其它地方只能拿2000多，所以他们变得更加的稳定，以至于自从我改过绩效后，只有一个师傅因为身体原因离职，其他再没有换过人。
虽然打包这个岗位看起来不重要，但如果人员流动频繁的话，每次新来的人效率低，出错也多。而自从调整了绩效后，我就再也没有操心过这个岗位了。
接下来，我就死心塌地的按照这个方法，逐一去调整公司每个岗位的绩效。这当中设置的基本思路是这样的：你首先要知道这个岗位的工作内容和流程是怎样，然后再去思考公司希望他们最终能达到什么样的效果，最后再用收入或者荣誉去引导他们有效率地工作。
