勘察设计单位有一个共同的特点：它们都是知识密集型企业，而且它们核心竞争力就是那些拥有专业技术与专业知识的知识员工。但是，目前勘察设计单位面临的一个普遍的问题是：员工的流走。在工作的过程中，笔者深入地分析这些员工流走的主要为勘察设计单位缺乏有效的激励机制，主要表现为以下几点：
大多数勘察设计单位的工资方案还是按原有事业单位的工资模式的延续，“基本工资”由四部分组成，分别是工龄工资、职务工资、基础工资和级别工资。1995年国务院颁布了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩暂行办法》，勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，各勘察设计单位内部也开始了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，但这并没有从整体上改变原有的薪酬体系。在这种情况下，有些单位还实行了“司龄工资”——以在本单位工作时间的长短作为工资评定的标准之一。这种做法对业务骨干特别是一些年轻的设计、技术人才造成了极大的负面影响，因此造成的人员流失现象不在少数。
最近笔者曾参与了两家不同地区的勘察设计单位薪酬方案的设计，在调研访谈的过程中，有很多技术骨干人员向笔者抱怨说，自己到年底的收入模模糊糊，原本自己一年当中为企业创造了很好的效益，但到年底发奖金时，领导就要为其做思想工作让其多考虑一下其它员工的情绪。结果自己应得的部分就大减折扣。好一些的情况是，领导在暗中发一个红包。红包当中的数额肯定不会与自己应得的相等，而且这种做法也让这些骨干人员感到无可奈何。
根据天强的实际经验，更多员工绩效问题的产生来源于：上下级在绩效沟通上存在问题。这包括了上面提到的考虑到内部平衡的“红包现象”；包括了由于没有完善、科学的考核方法而本身在绩效沟通上就存在障碍等等。这种隐隐约约、模模糊糊的做法，出发点都是好的。但是，反而在员工看来，却都是“雾里看花，越看越花”，自然将一些不满和矛盾的焦点集中在了单位或是经营者身上。
因此，不是说平衡不能做。我们考虑的更多的是：如何平衡的更科学、更有效。
在我们接触的客户中，很多勘察设计单位也进行绩效管理，但管理的方式大多只停留在“考核”的层次上。而且，即使“考核”也只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。“德、能、勤”的考核在干部的选拔和作用上所起的作用也非常有限。更有甚者，有的企业在执行考核采取扣分及扣工资的方法，众所周知，工资是具有刚性的，这大大伤害了员工的感情。知识员工的自尊心强，工作中就怕别人指手划脚，更不用这种挑毛病式的扣分制。所以，这些员工对待这类事情要么采取麻木的态度，要么走人。
从内容上分，激励可以分为“物质激励”与“精神激励”；从时间上分可分为长期激励与短期激励。过去我们国有企业性质的勘察设计单位更多注意精神上的激励。“先进生产者”、“劳动标兵”等荣誉称号也曾鼓舞了一大批人。荣誉是组织对个体或群体的最高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。但近日这种行之有效的激励方式却被我们忽视了。
随着计算机的普及，因特网的广泛应用，知识和技术都在以惊人的速度更新。现在我们不得不承认一个人的核心竞争力就是获得新知识、新技术的学习能力。而在企业内部能否提供切合员工职业发展的培训也就成了一种有效的激励。但是，大多数勘察设计单位没有建立培训体系，很多培训都走形式，走过程。
从天强服务的多家勘察设计单位的情况分析，这些设计单位的骨干员工年龄都比较年轻。因此，对于年轻人，构建完善的职务晋升的通道也是一种非常好的激励方式。但是目前多数勘察设计单位仍然没有建立起适合企业发展的职级系统。这不但影响了员工在本企业职业生涯的规划、发展，更深入地讲是降低了员工对企业的信任度，员工流走也就不足为怪了。
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。面对越来越激烈的市场竞争的勘察设计单位要立于市场经济的潮头，就要充分调动员工的积极性，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。
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