目前，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。为了降低成本、防范风险、谋求做大做强，大多承包商在工程项目中引进了分包队伍。实践证明，通过分包管理发挥了承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势，施工效率高，能吃苦，善打硬战的长处。两者优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但有的承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。这种巨大反差印证了当前我国国际承包商在分包管理理念与方法仍有亟待提高之处。
国际工程项目中引进分包管理的必要性引进分包商是国际工程市场发展的需要。在国际工程建设中，有些中小型专业施工公司，分别承担路基、桥涵、路面等多项工程建设，展示了其人员专业素质较高，专业设备齐全，专业划分详细，公司规模小，易于管理等优势。同时，也存在着发展空间小、资质等级低等发展瓶颈，需要谋求新的依托和发展之路。在国际工程市场迅速发展的情况下，承包商受实力所限，需要较多的资源扩充，以求做强做大。面临市场机遇，承包商和分包商二者都存在着“激烈竞争中求生存、生存当中求发展”的共同愿望。因此，总承包下的再分包管理模式已经在国际工程建设中成为可能和必然。
引进分包商是实现规模效益的需要。在激烈竞争的市场环境下，工程施工的盈利空间越来越小，承包商需要引进一定的专业化分包队伍，扩大经营规模，实现规模效益。
加强分包管理是实现合作双赢的需要。为增强核心竞争力，大型建筑施工企业今后必将减少低端生产资源，如普通的筑机设备，一般的劳务管理等，转向于设计施工总承包等前端开发，谋求高附加值的管理效益。大型施工企业一旦大幅度减少低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成施工任务。客观要求分包商必须提高管理能力和技术水平，提高生产效率，降低成本，从而获得一定的生产效益。承包商与分包商通过分包管理的过程，达到合作双赢。
规避和转移国际工程风险也为引进专业分包商创造了条件。目前，中国建筑企业进入国际市场，大多集中在非洲，由于该地区经济落后、战乱频繁、物价不稳定等不可预见性因素较多，承包商须要避免和减少投入风险。通过引进分包商，可以将一部分风险转移出去，以求风险共担。
国际工程分包管理模式的探讨按分包方层次不同划分的模式管理国际工程分包管理按分包方层次不同划分，可分为公司集权式组织分包和授权项目式组织分包两种方式。
公司集权式分包方式。这种方式是公司为下属项目确定分包商，即由公司的职能部门，从国内市场选择合适的分包商，签订分包合同，交由项目部管理并执行合同。公司集权式分包的特点是：公司掌握了较为广泛的市场信息，储备了一定量的待选分包队伍，制定了相应的操作规范和程序，能够在市场中择优选用，找到综合比最佳的分包商。进而建立更长久的分包合作关系，培养更专业的分包施工队伍。
授权项目式分包方式。这是由项目经理部根据施工需要，自行寻找和选择当地分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，对项目管理较为有利。授权项目分包方式的特点是：结合了当地国情，利用当地资源，成本较低，投入少，见效快。所注意的是要考察当地分包队伍的资金实力、管理经验、分包价格等综合因素，择优选用。也可根据具体情况，给予分包施工队伍一定的指导与扶持，教会其现场管理，在选择中培养，在培养中成熟。
公司集权式分包与授权项目式分包这两种方式也可结合运用，尽可能的发掘和利用市场资源，推进工程项目取得更大的管理成效。
合同类型按支付方式有三种：总价合同、单价合同和成本补偿合同。一般情况下国际承包合同采用的是单价合同。单价合同的签订，一般流程如图：分包谈判不能只看谁的价格低，要注重分包商的技术水平、施工能力、财务状况及信誉度。国际工程施工充满了不确定性，作为选定的分包商，财务状况不能差，要有一定的抗风险的能力。由于国际工程相距遥远，投入成本与风险较大，不可能轻易更换分包商。因此，一定要确保分包商的综合施工能力能够满足分包工程所需。
谈判时要注意单价的不均匀性，确保投标收益。承包商在投标前一般考察了现场，考虑了可能的不均匀报价，在选择分包商时也要注意不均匀报价的处理，避免可能造成的合同损失。例如：刚果（金）BK路项目的合同清单中，关于石方数量非常少，不到10000方。投标前考察完现场后，认为现场石方量要达到60000方，承包商在做标时考虑到了这一点，将石方开挖的单价做得稍高一点。而在分包谈判时，对于石方的报价有所控制，使投标中的单项收益提高，投标效益明显。
分包合同管理，所要体现的是对分包商的全过程控制。从笔者所经历的问题来看，对分包商的管理重点要体现在“引进——管理——指导——服务”等方面。承包商要建立以项目总经济师牵头的管理部门，该部门在项目经理的领导下作好对分包商的引进、管理、指导、服务工作。
引进。引进合适的分包队伍是工程分包的良好开端，要尽可能全面考察分包商的装备能力、管理能力、技术水平、财务状况等，作到心中有数。
管理。对分包商的管理是项目管理的一个有机组成部分，绝不是分而不管，以包带管。管理的重要内容是随时掌控分包商的施工安排，设备状况，人员选派、调整，当地雇员管理，与监理的关系等等。如：施工安排需要服从于总体施工计划；人员的选派和调整需报送项目经理部审批；；当地雇员的录用和解雇要报送经理部把关，不得违背当地《劳动法》；设备选型要保证施工需要，同时储备一定数量的配件；对外联系由经理部统一负责等，以确保项目管理一盘棋。
指导。《分包合同》以及《施工规范》是双方行使权利和履行义务的依据。依照合同规范要严把“工期、进度、质量、成本、安全、环保”关，这是双方共同努力必须实现的目标，也是合同本身的要求。不仅要把承包商的先进管理经验和管理模式灌输其中，还要加强对分包商人员的管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的培养指导。无论是FIDIC条款的监理程序，还是承包商的管理要求，都要灌输给分包商，通过针对性的工作指导，提高分包商的施工管理水平。
服务。承包商和分包商的关系应该是风险共担、利益共享、合作双赢的关系。除了引进、指导、管理外，还要注重服务工作，主要是内、外关系的协调与重要难题的解决等。针对有的项目不止一个分包商的情况，在加强对外关系协调的同时，更要加强内部的协调。此外，人员的外派、设备物资的出口等，也需要承包商做大量的服务工作。实践证明，内部协调到位，外部与监理关系处理得当是搞好项目管理的关健。在这方面，埃塞SERDO项目就是一个成功的例子。该项目引进了两个道路施工分包商，进行划段施工。由于承包商定期召开协调会，帮助解决问题，体现了管理、指导下的良好服务，确保了前期工程的顺利进展。
分包商的施工管理往往局限性较大。作为承包商考虑更多的是全局性和系统性，但从分包商角度来说，更多的是关注自身利益，特别是国外项目分包商，往往为了个体的需要而忽略项目施工管理的系统性，从而造成项目总体利益受损并影响到分包商自己。例如：刚果（金）BK路项目分包商，施工时曾一度没有把涵管和路基的施工有机结合，造成了雨季期间道路排水不畅，道路泥泞不堪，总体施工进度严重受阻。由于分包商的目光短浅，只顾进度，导致了整个工程雨季受损。
分包商在设备投入上考虑不周。众所周知，国外施工与国内区别很大，特别是在设备的运送上，有时国内设备运到目的地少则半月，多则数月，期间受制约的方面很多，一旦延误必将造成工期的延误。此外，一些分包商设备投入等级偏低，故障率高，配件供应不足，影响施工进度，严重的将延误工期。为此，在分包商的设备选型、配件订购和运送方面，承包商要加强指导。尤其是设备的配套性，关键设备的完好率，配件的足额供应等，要作到早提醒，早把关，防患于未然。
总之，采用“公司委派代表加属地化管理”的模式是国际工程中成功企业的通用方式，借鉴其经验，建立并拥有一定数量的专业分包商队伍，共同参与国际化竞争，是新形势下国际工程管理的发展趋势。随着市场竞争的加剧，国际工程项目的业主变得越来越专业化，对质量和进度的要求也越来越高。任何施工企业都必须面对增强竞争力、降低成本、提高专业化管理水平问题。这种趋势将促使承包商在国际工程分包管理中多下功夫，多想办法，以求在国际市场竞争中谋取更大的发展空间，赢得更明显的发展成效。
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