如果那些2C巨头们也切入这个市场，那我们还有活路么？
幸运的是，我们切的这类小众市场，总看不到2C巨头的身影。于是大家得出一个自我宽慰的结论：这里的市场太小了，人家根本看不上。我们在闷声发大财。
后来我带着这样的疑惑，跳槽去了一家2C的巨头。一年过去，很快算搞明白了两者之间的巨大差距。
2C公司根本没有基因去做2B的市场，这和公司实力无关。我从自己的亲身体验，尝试从以下几个角度来对比两者的差距。
一、公司原始基因，团队文化
任何一个家公司的资源都是不足的，每家公司都是在资源不足的情况下来打市场。
2B和2C的公司，在市场销售和技术研发上投入比例存在着强烈对比。比如我在2B公司时的团队，90%是销售人员。产品和研发人员流动率远远超过销售员流动率。而在2C的公司，则恰恰相反。我甚至经常能感受到2C公司那些销售的茫然无措。
2B企业对销售上的认可和重视，是2C公司所不理解的。而在2C公司对产品和技术的投入，2B公司是认为无法承受的。
这两者之间的差距，来源于公司发展的基因，原始基因。从团队组织结构，就可以鲜明对比出来。
组织结构背后隐藏着公司对市场销售还是技术研发的看重，尽管为迎合外界的市场需求，两方都会号称自己是一家技术驱动和产品驱动的公司。
原始领导层对这种资源投入的倾向，在团队文化建设中，会毫不避讳的表达出来。
比如在2B公司某一次战略会上，领导层在深知产品侧处境的情况下，为满足销售侧的市场需求，务必让产品人员无条件服从销售需求，甚至不惜在产品侧通过强制性人员流动换血，来达到此目的。
在这样的团队文化中可以看到：产品并不是优先考虑的因素。
而在2C端，因为产研周期评估的确定性，不得不延缓市场侧的打发，让更多人力资源投入来满足产品合规性、稳定性和效率性上来。
原始基因不同，就是团队文化不同，文化影响着每一次关键决策的边边角角。
二、业务场景可触达度
在2C公司，对业务场景可触达度，是有困难的。这是我来2C公司最难以理解的。
如果公司没有这项业务，便很难去接触到相关业务场景。
在2C公司，由于转型的需求，有一次我提出独立去拉一个产品线，去满足某个SAAS化产品的业务需求。我需要有通道去切入到这个业务场景中，需要市场调研和深入业务体验。
我想得到公司的支持，然而却没有——没有前端市场接触，没法直接触达到关键业务方和业务核心人。
然而，对外资源，都是需要讲究合作互赢的，如果本来没有强业务关联性，对方大都不愿意理睬我。这让我恍然间明白，在这个方面2C公司的乏力。哪怕2C公司已有足够的知名度，但是对于那些垂直领域的B端公司来说，依然觉得你是外行。
与之对比的是，面对新业务的探索，我在2B公司就很容易启动。前端的市场人员，非常愿意把我引入他们合作的客户中去，我常常听到他们对我说：太需要你过来了，我们的客户总想得到他们最需要的产品，然而我们公司还没有。
便有C端员工留言说:C不懂B的业务逻辑，大部分都是慢慢向上扩张自己的业务范围，不敢大张旗鼓。
为何c端公司对业务的触达这么难呢？可能是公司对产品和服务的发展模式存在差异。
2C公司往往喜欢轻模式发展自己业务。这是这群人养起来的思维习惯。
2C公司一旦找准其中一个业务，跑通了这个业务的商业模式，通过讲故事的方式，便要去拿资本投资了。因为互联网圈的玩法，在流量、用户数和其他非赢利性参考指标的指引下，短期是不特别看重盈利的。只要模式通，便认为未来的盈利空间很大。只要资本进来了，那商业玩法就可以持续下去。
于是在2C公司内部感叹，C端玩法，就是一套想办法讲故事去拿融资的玩法。
既然目的是为了讲故事，那么前期的测试一定要是小成本的。越是轻模式，测试成本也就越小。
从产品到服务，以轻模式为导向，最终那些繁琐交付的事都想甩出去别人去做。
2B的公司，投入大量销售人员，就是要去满足客户服务的。对他们来说，只需要关键客户买单，最终消费者也只能默认接受这种服务。
拿公司发展模式举例：2B的公司很容易在各省各市成立子公司或者分公司，而2C的公司要进行子公司或分公司就很艰难。
定制开发，也是那些产品化导向的2C公司不愿意承受的：如果在某个领域定制需求越多，代表着这个领域的产品化越不成功，那这个产品部在公司存在价值就越低。
从轻模式的交付考虑，公司宁愿去放弃这个市场。于是就不是此前我在2B公司理解的那样：不是2C巨头看不上，而是它们不愿意投入资源去服务。
我听一个服务过某个央企大客户的企业老总感叹，为了搞定这个关键客户，一家公司会投入10年乃至20年的时间去维系好，在客户关系的维护上，要做到把任何其他试图进入者都屏蔽掉；这样，需要从大客户的招标流程上就开始扭转市场的竞争环境。
而这项工作，是那些企图轻模式的2C公司根本不愿尝试的。
2C公司组织结构频繁变动，就算有心去维护，岗位上的人员流动性也会让客户们感到不知所措。
为触达到目标客户，2C公司是更愿意和这类2B公司合作。只是，这样的合作底线，对2B来说，2C必须还在留在核心圈外。
2C公司会想当然认为：倘若在某个垂直领域干出足够多的案例后，就有切入这个市场的本钱了，然而，还有一个大问题让他们没法轻松的去吃2B的市场。
四、大公司病，流程管理的合规性
他们为了维护好固定的客户，也需要有稳定的组织结构。
为了达成这种稳定性，公司的很多流程和政策都会倾向于稳定这些核心岗员工的留存。
在维系大客户关系中，必然会有些灰色地带，需要前端人员做各种灵活处理。
在2B公司，这种灵活度就很高，流程也不会特别复杂，各事业部都会有专项资源去铺垫好这类灰色地带的容错空间；然而在2C的公司便有些难以理解——他们尝试用面对C端消费者的思维模型，去满足B端的客户，那很多流程就显得很臃肿和麻烦。
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