像拼多多一样逆势增长：近 5 年在亚马逊的冲击下，costco 净利润增速能持续稳定在 10% 以上，而连沃尔玛的增速也才只有 3%。
像亚马逊一样靠会员赚钱：costco 不靠销售商品赚钱，净利润来自于会员费。
像苹果一样被巴菲特看好：2005 年-2015 年间，costco 股价涨幅高达 322%，相比之下沃尔玛仅为 47%。巴菲特执掌的伯克希尔持续买入 costco 股票，至今持有其 0.99% 的发行股。
有很多人曾经分析过 costco 成功的原因，大部分都归结于它的商品性价比高，所以用户愿意持续付会员费。
但如果只是因为这个，那现在出现一家同样打低价策略的超市，或者是将淘宝开到美国，是不是就能变成另一个 costco 了呢？
在分析一个企业的时候不能只看他的单一战术，而是要先研究他的战术体系，同时要结合看他的时代背景，不同的时代会孕育出不同的超级企业。
我在分析一家企业的时候会从三个方面来看：如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒，接下来我也会通过这 3 个方面来拆解 costco 的战术体系。
costco 创建于 1983 年，80 年代初的美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存。
说白了就是大家手里都没钱，但是物价又很高，所以这时的消费者普遍属于价格敏感型，希望买到低价优质的商品。
所以 costco 高性价比商品完全满足了当时消费者的需要，美国另外两大会员制仓储超市——山姆会员店和 BJ’s 也都是成立于 80 年代初，其实有点时势造英雄的感觉。
但特定的经济阶段总会过去，当经济重新复苏后，costco 想要继续保持优势就要找到自己真正的粘性用户，也就是持续需要高性价比商品的用户。
于是 costco 将目标锁定在了中产阶级家庭，这部分用户有稳定消费能力，关注商品性价比，会定期采购一家人需要的日常用品。
而且据美国人口普查局数据显示，全美中产家庭的人口占比为 21.67%，这就意味着 costco 的目标用户市场是美国 21.67% 的人口。
PS：从时代背景可以看出，costco 的案例非常适合现在的中国零售企业借鉴，因为 costco 在 80 年代的时代机遇正在中国出现：同样的经济寒冬，人们开始捂紧钱包，在消费时更关注价格和质量，而且中国有 1.09 亿的中产群体（年收入在 1 万美金-10 万美金间），远远超过了其他国家。
costco 在突围成功后就开始考虑如何更多更快的扩张，因为不攻城略地就会被其他人吞噬。
costco 是线下零售，所以他的扩张形式是增加线下门店。但线下门店在扩张时会遇到两个瓶颈：资金成本和时间成本。
前者包括土地成本和装修，资金成本太高会限制扩张数量；后者包括装修和员工培训，时间成本太高限制单店建立速度。
那么 costco 是如何降低这两项成本，从而实现快速扩张的呢？
costco 的门店都采用仓储式装修风格，开架式陈列商品，没有花哨的装饰品，不知道的人走进去会以为是误进了仓库。
costco 的内部陈设
正是这样标准化、简单的装修，极大降低了装修上的时间成本。
另外，costco 的商品SKU只有3700个左右。
可以对比 711便利店，它在 100 平米内卖 3000 个 SKU，而 costco 在 13000 平米的店里只卖 3700 个SKU（换算一下，每 1000 平米只有 280 个SKU），而且 costco 的商品都是以大包装销售，这大大降低了员工管理商品的成本，从而缩短了新员工的入职熟悉时间。
costco 的选址都在位置偏远的郊区，这就极大降低了土地成本，再加上门店装修简单，减少装修费用。
而反观竞争对手——山姆会员店，山姆会员店专挑人流量集中地区开店，比如中国的山姆店选址就集中在一线城市，而且强调门店的交通便利性，它的单店面积在 12000 平米左右，和 costco 差不多，但地价却是 costco 的好几倍。
正是因为 costco 的单店成本低，可以将更多资金投入到扩张上，所以 costco 才能在 35 年的时间里开设 762 个门店（基本上每个月就要新开 2-3 家）。
一般能被称为是壁垒的，往往需要长期投资，而且会随着时间的推移不断增加（因为如果是能短期建立的话，就会很快被别人模仿）。
一个生意崛起后就会有很多跟随者模仿，如果没有壁垒就会陷入价格战，最后利润就会不断减少甚至没有利润。
假如 costco 只会扩张门店，一旦有资本玩家进入烧钱开更多店，就会威胁到 costco。既然 costco 能够在 35 年内一直保持高速增长并成为全球零售销售TOP 5，他必然是建立了自己的壁垒。
我们先来看看 costco 的利润来源，从中一探究竟。
costco 2018 财年净利润 31.42 亿美元，会员费收入 31.34 亿美元，会员费收入近乎等于净利润，这意味costco不依靠销售商品赚取利润，而是靠会员费收入。
因为会员费收入=会员量*会员费，所以costco除了提高会员费外，还要不断增加会员量。那么，costco 是如何吸引用户成为会员的呢？
答案是极致的性价比，同样质量的商品 costco 就是能卖的更便宜。比如两个新秀丽品牌的箱子，国内要卖大概 9000 人民币，而 costco 只要 150 美元(人民币 1050 元)。
一般的分析可能到这里就结束了，认为 costco 的性价比是他成功的原因。
但是我们更要知道为什么 costco 能够提供如此低的价格，这才是他的核心能力。
因为 costco 做到了 2 点：主动降低毛利率、拥有对供应商极高的议价权。
先说前者，costco规定所有商品毛利率不能超过14%，这造就了costco平均毛利率只有7%（一般超市的毛利率在15%-25%）。关于降低毛利率，网上的介绍也比较多我就不多说了。
这次重点要说的是costco的议价能力，毕竟降低毛利率不难，但要做到控制上游供货成本，就不是一般跟随者能轻易模仿的了。
讲个真实的案例，发生在2009年，某全球饮料巨头在costco售卖，costco表示你的价格太高了，得降价。饮料巨头一想，我是大佬我凭什么降价，不降。结果costco把它下架了，一个月后饮料巨头意识到不行，损失太大，算了吧我还是降价吧，于是一个月后又回来了。
所以costco具有极高的议价权，而支撑议价权的则是庞大的会员量。下图是我绘制的costco商业闭环，他正是通过这个闭环不断增加和稳固会员量和议价权。
所以可以看出会员量是costco的利润壁垒，它符合可以长期投入并且不断增长的特点，而且线下且付费的会员是不太容易被跟随者抢走的。
costco的战术体系：通过庞大的会员量和消费量获得更高议价权，更高议价权又帮助costco获得更多会员，这种闭环构成良性循环。
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