如果企业文化把加班作为考核指标来讲的话，那么员工的过劳在相当一部分程度上是企业文化造成的。我认为是不应该的。因为从劳工法的角度来讲，我们每个人都有法定的不劳动的时间。世间一切事物中人是最可宝贵的。如果一个企业连健康的员工都没有的话，这个企业靠什么来支撑？企业一定不能为了追求生产力而牺牲员工的福利，这是企业的社会责任和人道管理。
工作压力与工作绩效之间的关系有4种：正相关、负相关、无关系、反U型抛物线关系。当压力源是巨大的、短期的，同时伴随着巨大的激励，会出现正相关的关系；无关系——该人本身比较顽固，对绩效不敏感，对这样的人施压没有用，但这种人是很少见的；反U型抛物线关系——大多数人都属于此关系。压力太小，肯定没绩效；正向抛物线到达某一个最佳点后，若主管继续拼命追加压力，员工绩效会下降。
我在加拿大所做的实证研究显示，最大的压力产生于工作复杂程度最低的工种；而在国内所做的研究显示，最大的压力存在于工作最复杂的工种上。这也就是为什么高管和CEO往往感觉压力最大的原因。
我的研究显示高管最主要的压力源是：一责任重大；二工作负荷特别大；三是对于未来的不可掌控性，包括政府政策、未来的企业前景等；四是工作特别复杂，层层面面，包括人际关系；五是知识含量高，使得他们不停要更新知识。
中国企业家和国外企业家的压力源不太一样，对中国企业家，他们的人际压力源显然要远远高于国外的企业家，其它的则相当相近。
而在国内做的调研显示，对普通员工来说，很多人受到的直接来自于与工作有关的压力，也有来自于和工作无关的压力，比如社会不公平、贪污腐化、社会治安等，这对他们健康的影响大过于他们工作本身带来的压力。这一点和国外不一样，因为中国毕竟经历了非常快速的社会变迁，需要人们有一定的心理压力来承受来消化。而国外的经济环境是比较稳定的，人们不会把社会压力源看成是很重要的压力源。
导致知识型员工过劳的原因有：环境竞争的恶劣、人际之间的竞争、企业之间的竞争。管理层员工属于知识型员工，社会对他们各方面技能的要求很高。同时，他们还需要有比较好的人际网络，所以就使得很多员工不遗余力地工作，方方面面都希望自己做到最好。在这种外界的强大竞争和自身的上进心两者驱使之下，人们加班加点，以自己的健康做抵押。
国外投资银行的工作是最累的，以往每天常常要工作十个小时以上。现在许多投资银行不鼓励员工加班，因为他们发现失去最有价值的员工的损失远远大于他们做一两个投资所得的回报。
要改变员工透支健康的情况，我觉得企业要以人为本。西方的大多数企业都有EAP（员工援助项目，Employee Assistant Program），这样员工有压力的话，可以找企业中的专业人士帮助。中国以往的国营企业是通过工会、党支部等来提供帮助，但这是工友们的帮助，与专业人士的帮助是不一样的。专业的帮助是从心理辅导的角度出发，人文的帮助是从情感等角度出发的；而且专业的辅导中有很大的隐私性，而同事之间的帮助是没有隐私性的。
当然，企业起码要把员工健康管理当一回事来做，老总、中高层主管、基层员工都能真正承认自己有压力。承认这是一个问题，才会有具体的措施。现在很多企业都觉得拼命工作是正常的，都不觉得是一个问题。而且他们觉得中国的人力资源是用不完的，你走了自然有别的人可以接，我觉得如果有这样的企业文化和氛围的话，就谈不上健康管理。
作为企业家，应该主动帮助员工减压。曾经有企业家告诉我他们在一间屋子里放很多廉价的瓷器，员工有压力就去砸，当然做一点事就比不做强，但这都是非常表浅的做法。我觉得企业家自上而下都应该有一个理念：企业是很重要的，但人力资源是最可宝贵的，要重视保护我们的人力资源。
我对企业家和管理者减轻压力的建议是：首先，找到自己最主要的压力源，然后抗压，一定是克服压力源，比如，觉得能力不够，就要进修；觉得自己没有很好的管理时间的技巧，就要学习时间管理；有的人不相信下属，不会授权，就要学习授权。第二，如果这个压力源是不可承受的，就要选择远离压力源，比如休息一段时间，离开这个工作岗位一段时间。研究发现，哪怕有几天的休息时间也是大有裨益的。第三，要把自己的心态摆平，人的欲望不能太高，不能所有事情都希望成功。换句话来讲，要改变对压力的感知，为什么同样的环境，有的人不觉得有压力，有的人就觉得压力很大，这是因为人和人之间对环境的感知不同。第四，要学会倾诉，找专业人士、自己相信的人倾诉，不要把压力隐藏在心里。第五，每个人都需要有比较好的社会支持系统，不管是来自于家庭、还是来自于社会、社团或工作团队，一定要有朋友。
所以说，一个人要有一定的手段来管理自己的压力。即使在压力源很大很多的情况下，要有一定的机动性适当地把自己剥离开，知道哪些放松的手段对自己有效，不仅要有很好的自我认知和心理暗示，另外也有信任的朋友、甚至是心理咨询师来帮助，这就不会造成很大的问题。最怕的是，一个人工作压力很大，心态很窄，没有朋友，又不把心理压力作为一回事，喜欢钻牛角尖。
（谢家琳博士（Jia Lin Xie） 多伦多大学洛曼管理学院组织行为学终身教授）
3. 工作再设计；如灵活的工作时间、工作分担、远程办公等；
4. 支持系统。社会支持系统、兼顾家庭的人力资源管理政策、压力管理训练项目、平衡工作和生活的训练项目、儿童看护设施等。
朗讯对本公司员工调查发现以下3点是主要的压力源：1.变革时期的方向不明确性；2.工作的不确定性；3.员工自己没有磨练出让企业充分认可、不可替代的能力，员工一离开公司就不知道怎么活下去。
朗讯公司的做法是：1.与澳大利亚一家公司合作，建立EAP项目，帮助员工及其家属；2.公司创造了一个减压的环境，以前是在沟通方面领导给员工的压力最大，因此，后来在企业变革时期，老板要定时与员工沟通，说明未来的方向、每个人的具体任务等。3.建立信息共享平台，公司网站上有关于变革的各种即时动态。4.“7个习惯”的培训课程，培训员工由被动变主动，关注和影响公司。
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