这个研究成果的意义至少有三点：①帮助我们从五花八门的管理实践、管理经验中找到了规律性的东西，简单、明确、可操作；②无论是采用ERP（企业资源规划）软件还是CRM（客户关系管理）系统，都只是工具，而不能取代4+2法则本身；③4+2法则是个开放的、创新的体系，而不是静态的，一成不变的，它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估。
问题在于，了解和实施了4+2法则，并不意味着就能办成一个好企业，或者说是常青树企业，因为从实践的角度来说，我们要探讨什么是正确的战略？战略重点是什么？如何才能制定正确的战略？什么是公司的好文化？这个文化的价值观如何与战略目标趋于一致？文化是强制灌输的还是逐步培养的？如何使运作执行尽善尽美？高层的决策如何变成每个人的行动，而这些行动又是一环扣一环，而不是重复、相抵的；究竟是按照产品、地域还是客户群架构组织？什么样的组织结构才是精简、高效的？组织架构如果不与激励机制相配合，能真正做到高效吗？同样，说到4个次要管理要素，如人才，谁都知道，成功的企业离不开人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培养人才，靠什么途径和方法？这背后又是一大堆的学问。再说创新，一定会遇到旧势力，既得利益者的反对，有无能力，如何应对，万一失败怎么办？这似乎又对领导人的素质提出了要求；那么，如何找到好的领导人？董事会推荐还是社会公开招聘或者去猎头公司挖？显然，任何一种方式都可能物色到好领导，也可能不是理想人物，这当中充满变数和偶然性。所以说，4+2法则我们可以把它看成一个公式，但有了这个公式，并不等于就能解决难题，谁能解决难题，还要看谁能正确、灵活地运用这些公式，找到公式之间的内在联系。由此推理，运用4+2法则的人才是企业成功的关键，或者说，成功运用4+2法则的人才是企业的关键，他们可能是CEO，也可能是董事长，总之一定是NO.1人物。虽然研究并未提供这方面的数据，但我们有理由相信，一定也有人虽然运用了 4+2法则，但由于战略的错误，或者文化偏离公司的核心价值观等，导致了企业的失败。
其实，“4+2法则”研究报告的作者也说到：无论是成功者还是失败者、攀升者还是滑坡者，它们的财富多少与它们运用4+2法则的技巧优劣惊人地吻合。也就是说，4个首要管理要素和4个次要管理要素并不是什么新概念，其重要性也不会特别让人惊讶或者有悖我们的直觉，失败者与滑坡者同样也在运用，关键是如何使用？使用的优劣与使用者的关系是什么？恰恰在这一点，这份研究报告缺乏深入地分析，以至于我们只知其然而不知其所以然。“要在8个管理实践方面取得成功，需要付出艰辛的努力。光是年复一年像激光一样强力聚焦于战略，就足以使你精疲力竭。然而我们研究的那些成功企业却能同时在6条轨道上全速冲刺，这的确令人钦佩，因为在任何一条轨道上踏错一步都将是致命的。”这段评述实际上已涉及对使用4+2法则的人的素质的评价，4+2法则的内在联系是靠 NO.1来连接的，他（她）是这个法则的关节点，离开了这个关节点，4+2法则并不能在一个企业中自成体系，而没有形成体系的4+2法则是没有价值的，甚至可能导致企业的失败。
从这个逻辑推理，一个企业的成功，最重要的是NO.1人物的素质，是这个人对4+2法则联系本公司实际的正确运用。总结出4+2法则是为有雄心的企业家准备了一把枪，但能不能打中靶心，这就要看使用者的本事了。所以，成功企业的公式应该是4+2+ NO.1.
至于好的NO.1如何选拔，如何培养，这又是另一个更为复杂的问题了，或许与我们的EMBA教育也有关，至少，EMBA教程应该补上企业家的素质教育这一课。
