“我们公司似乎陷入了一个循环——不断有人离职，不断地招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”负责人力资源的李先生任职上海一家知名的医药销售公司，“营业状况非常好，但利润总是不理想。”李说，这个循环始于一年前公司总经理的更换。
该公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：“他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把！”当记者与他讨论公司为什么不挽留这些员工时？该总经理没有直接回答笔者的问题，他说这些员工又不是特殊的人才，不值得花这么大的精力。当笔者继续询问员工们为什么离开时，他说这是“员工自己的原因”。
“这是他们没有认识到雇员流动暗藏着巨大的成本及其对公司利润的损害”，说起类似的案例，意大利默洛尼卫生洁具（中国）有限公司的人力资源经理丁亚铭有极为深刻的理解，他甚至为此做了相当深入的研究。
当很多HR经理感慨在公司中不受重视的时候，丁说他“掌握了与老板对话的要领———让老板知道HR创造的利润所在，即使HR不是直接的生产部门。”他向笔者介绍了如何说服老板给打算离职的员工加工资的例子。意大利默洛尼公司是世界知名品牌阿里斯顿的拥有者，1996年进入中国并在无锡设立生产基地。丁说，有一个在默洛尼工作了两年的生产工人提出加薪要求，并声称如果得不到满足便要离职。丁根据该员工的过往业绩确定了可以加薪的幅度后，向总经理汇报这件事情。
“总经理起先是不同意的，说这样的员工再找一个就是了。”丁回忆说，老板总是不喜欢提出加薪要求的员工。但丁仔细地为老板算了一笔账：该工人的平均月工资是800元，而市场上可招聘的熟练工的起始工资是1000元，可是根据该员工的情况在800元的基数上加50—100元就可以使该工人安心地工作下去，这显然比招聘一个新员工划算。
好处不仅仅如此，免去招聘新员工还省去了一项招聘费用和培训费用，同时必须注意的是，该员工继续稳定地工作避免了因员工主动离开而带来的隐性成本———员工离职对在职员工的工作效率总是有影响的。
“事实上雇员流动的无形成本远远高于雇员流动的有形成本。”于是丁的老板痛快地同意了加薪方案。
其实，丁亚铭遇到的问题是目前国内企业普遍存在的。国内公司的CEO们整日想着如何达到董事会的要求，为公司和股东创造更多的利润。但笔者就 “雇员流动成本与公司利润”主题采访众多CEO、人力资源总监时，很少有人意识到发生在身边的雇员流动成本正在悄无声息地吞噬着公司利润。
比如，大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流动尤其是雇员自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员流动对企业造成的中长期的影响。
大多数企业将雇员流动成本狭义地理解为离职成本（离职雇员流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等无形成本。
由于几乎所有公司的招聘、培训、解聘等费用都属于人力资源部门的预算，而与业务部门没有直接的关系，造成绝大部分的中层经理对于本部门雇员流动成本漠不关心。目前很少有企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本（有形和无形），预算只包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分有形成本。
企业从一个雇员流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？人力资源专家们认为不能一概而论，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。
“这个成本包含新雇员的试用期工资，一般是6个月”，西门子通信（上海）公司的人力资源专员对记者说，如果使用者不符合要求，这种成本会更高。 “这些成本只是整个雇员流动成本的冰山一角”，丁亚铭根据自己的研究，认为国内公司频繁的人员流动成本至少相当于岗位全年薪酬的30%以上，而高层经理的流动成本更大。
雇员流动总成本一般是指雇员流动过程中发生的成本之和。它是雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率（AttritionRate）。据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。根据WilliamG.Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%— 250%.
“这些估计还是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。”丁亚铭对记者分析了他对这些估算数字的理解。
由于目前在企业中还没有专门就雇员流动设立会计科目，与雇员流动等相关的费用都是分摊在管理费用等其他科目中的，所以，雇员流动成本正在不断吞噬着企业的利润，甚至影响到员工士气和企业生产率，可以说是“企业利润的无形杀手”。
