针对以上各种信息化项目治理结构的不足，近来有许多学者提出将工程项目管理中的监理机制引入信息化项目中[2]，并介绍了监理在信息化项目中工作的内容与范围，但都没有将它系统化地融入到项目的治理结构中，没有将信息化项目的监理方与其它参与方协调起来，本文就这个问题提出来了一种以企业为导向，以监理方控制为保证的信息化项目治理结构。
企业是信息化项目的主导者，也是项目的发起人，整个项目的思想必须符合企业的决策要求，并与企业的发展战略相匹配。企业由决策层最高领导者与下属各功能部门主要成员组成一个信息化项目实施的内部项目小组，负责项目的需求分析与数据归纳总结。以提高企业竞争力为导向，以节省企业人力、物力等各项资源为目的，将以往企业运作过程中出现的问题，存在有待改进的地方提出来，在项目实施过程中，指导和配合咨询公司、软件商与其它系统供应商的工作，在项目结尾阶段主动作好测试与验收工作，以经验为指导，测试信息系统的效率，并客观的评价项目。
监理方代表企业的利益，同时信息化作为国家的一项政策，它也代表国家的利益，保证国家的投资能落到实处，能真正的用于信息化的建设中。监理方在整个信息化项目的实施过程中负责对咨询方、软件、硬件、网络供应商的各项目工作进行验收和控制。监理方在企业有信息化意向开始进入项目中，有权利与责任协助企业起草信息化项目的建议书，辅助企业进行信息化项目的可行性与必要性分析，在咨询公司与其它系统开发商的招标过程中，负责审核各方的资历与背景，为企业寻求一些有实力并与企业相适应的利益相关者，在项目实施过程中，负责各项工作的验收工作，并为各方提供可行的建议，协调项目相关方的关系。在项目结尾阶段，和企业内部项目小组一起对项目进行验收与评估。
咨询公司可以有两种身份，作为管理咨询者，负责帮助企业挖掘企业管理中潜在的问题，分析其中的不确定因素，在监理方的监督下，结合企业的决策思想，为企业信息化项目作可行性分析和项目实施方案设计，帮助企业理顺业务流程与运作方式，尽量使企业的管理方式现代化，从管理的角度提高企业的效率与竞争力；作为技术咨询者，它负责帮助企业招软件、硬件与网络供应商，从技术的角度选择有实力的供应商，并在项目进行过程中，负责将技术问题转化为管理的理念告知企业及各项目相关方。同时因为它的双重身份，咨询公司有责任选择与企业的管理模式相适应信息化系统，并相互协调，根据公司的实际情况要求软件或硬件供应商更改系统，使信息化能真正的发挥作用。
软件、硬件及网络供应商，作为系统的供应者，负责提供优质且与企业实际情况相符合的系统配置。
在上述的治理结构下，结构中的各方各负其责，将会得到期望的利润，并达到信息化带动工业化的目标，为企业甚至整个社会带来好的效益。
