迄今为止的经验表明，开发成功的ERP系统绝非易事，难就难在最开始很难全面把握企业各方面的需求。目前国内一些软件厂商提供的管理软件功能尚不够完备，系统间集成能力较差，产品开发工程化的能力较弱，对企业的适应性尚待提高。
国外管理软件则不完全符合中国的制度和文化，实施难度大，刚性强，变通性差，费用高昂，且售后服务不够及时，一般企业很难承受。
因此，建筑施工企业自主组织专门力量结合本企业的生产经营特点，吸收先进的管理思想，提出ERP软件的物理模型，与国内有实力的软件厂商密切合作，共同开发适合建筑施工企业实际的ERP系统，已成为当前建设系统推行企业信息化工作的一条可行途径。
结合北京建工集团企业信息化工作的初步实践及发展战略，我们认为建筑施工企业信息化的发展步骤可归纳为四个阶段：
第一阶段，计算机网络基础设施建设。它是企业信息化工程实施的基础，是企业信息化大厦建设的基石。这一阶段的主要任务一是计算机网络建设，通过局域网、外联网的建设及与因特网的联接，为企业内外信息畅通创造有利条件。二是信息资源建设与组织管理。没有网络支撑平台，就谈不上企业内外资源的共享；反过来，没有企业网上信息资源的组织管理，就会形成“高速公路跑空车”的现象。
第二阶段，企业内部业务管理的信息化，包括部门业务管理的信息化与工程项目的信息化。部门业务管理的信息化的重点在于解决企业内部各部门业务的规范化及低效率问题；工程项目的信息化的主要任务是基于局域网，以控制制造成本为中心对项目的信息进行全面的管理，从而提高项目管理水平。
第三阶段，实现企业的网络化管理。其最重要的功能在于它通过ERP软件的应用对企业各种系统信息的集成，由此实现对企业的各种资源进行有效的整合。这个阶段信息化的过程不仅仅表现为一个系统的建立，而更多的是伴随着一个管理组织、管理体制、业务流程的创新。
第四阶段，电子商务与协同商务。经过以上步骤，将通过企业内外部信息资源的充分利用，使企业进入电子化商业模式的创新阶段。
由此可见，ERP作为企业全面资源计划管理的杰出代表，是建筑施工企业信息化发展的重要方向，它构成了现代企业信息化的核心内容。在企业信息化的整体框架中，它起着承上启下的作用：一方面，它是企业内部业务管理信息化的必然发展趋势；另一方面，它又是企业最后实现电子商务活动而必须构建的平台。
成功实施了ERP，就为全面的企业管理信息化打下了牢固的基础，为电子交易、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统、知识管理系统等大量的管理系统工具的有效应用提供了先决条件，真正使信息系统成为企业管理的“数字神经系统”，使企业管理者全面准确地掌握企业内外的各种信息，从而科学地决策，促进企业跨越式的发展，增强企业的核心竞争力。
因此，应用ERP的先进管理思想与技术是建筑施工企业信息化的核心与基本途径，是企业增强国际竞争力的必由之路。
ERP首先是一种管理思想，然后才是一种管理工具。因此单纯的“ERP软件”与具有现代管理思想的“ERP管理”是有本质区别的。企业采用ERP加强管理，目的就在于整合企业的人力、物力、财力和信息等各种资源，使企业的各项工作处于最有价值、效率最高的状态。而这种状态是一种理想化的不断追求，它涉及管理最主要的四个方面：策略、流程、技术和人员。这里的“策略”是指企业经营策略。“流程”指的是企业内产供销、人财物等各项工作运转的流程。“技术”指的是应用于管理的多种技术手段。“人员”指的是管理内容所能涉及的所有人员。企业管理水平的提高就意味着在实施ERP中理顺这几个方面的问题。换句话说，企业实施ERP将是对自身管理的一次变革和升华。
因此ERP在本质上是先进的企业管理思想和现代信息技术有机结合的企业管理信息系统，它包含了众多成功的管理哲学，是众多管理方法实践的精华。它是技术与管理的完美结合，从根本上解决企业内各个管理体系之间的“信息孤岛”的问题，使企业成为一台高效运转的机器，并为未来向电子商务的转化打下坚实的基础。
真正意义上的ERP应用软件，无论是管理模式还是业务流程，都必须实现集成化协同、集约化营运以及扁平化授权管理。它必须从系统的底层设计开始就非常强调信息的关联性和复杂性，必须能够做到“一处变化，处处响应”，消除“信息孤岛”，实现数据共享。
业信息化的过程，是企业根据自身的发展目标和管理现状，对信息技术的理解、应用、改造和创新的过程；是企业将变化了的工作流程、岗位职责、部门协作与软硬件系统整合在一起的过程。要想信息技术能够成功地与本企业的管理、组织结构和文化有机结合，并在创造性的使用中提升企业的管理水平和竞争能力，关键在于提供方（咨询专家、软件供应商）和用户方（企业）的隐性知识能否达到充分沟通和互动，并在双方的交流中形成有效的知识诱发和协同知识共创。
知识有显性和隐性之分：显性知识是指能够通过文字记录和传播的知识；隐性知识是指难以用文字记录和传播的知识，一般蕴涵在人们的大脑和行为之中。它包含有技术要素（主要指技术决窍、技能和创新能力）、认知要素（主要指选择力、分析力、判断力和预见性）、经验要素（指经验、阅历和文化素养）和价值要素（包括文化和行为准则规范等）。由于隐性知识的外化难度很大，因此，很难交流和共享。
在系统开发的过程中，隐性知识的转移是最为复杂和困难的，也正因为如此，它对信息化项目能否成功更加至关重要。
从提供方来看，隐性知识主要体现在三个方面：一是在实施过程中的方法论，模块性知识和技术决窍、专家对企业问题的判断和诊断；二是软件所包含的管理理念、流程设计和实施经验，这些思想通过计算机程序编码表达出来；三是由软件所带来的对企业组织结构、管理制度和文化影响的预见性及相应对策。从用户方（企业）来说，在长期的实践中也积累了丰富的隐性知识，主要有四类；一是企业特有的优良文化，包括经营之道、企业精神和企业形象；二是企业丰富的管理经验、技术决窍和工作模式，其中有些已固化在规章制度或企业标准之中，有些则隐含在员工的思维、观念和行为当中；三是企业管理层和员工对以往体制创新、管理创新和技术创新的态度、体验和适应能力；四是企业对长远发展的预期、对自身问题的诊断，对企业变革需求的把握和承受能力。
在系统开发的过程中，提供和用户之间隐性知识的交流越充分，对信息化项目的推进越有利。这一过程是一个彼此学习和交流的过程，也是知识转移的过程。这种知识转移主要有两大特征和作用：一是知识转移是提供方和用户方的互动过程和创新过程，通过知识的相互渗透达到双方知识的有机融合和协同创新，从而可能产生出独特的解决方案；二是知识的转移是双方知识的深化过程和优化过程，也就是说，在系统开发过程中，双方的知识能实现优势互补，通过取长补短达到共同提高。
实施ERP系统的开发，企业自身的学习能力和分析能力是非常重要的，企业所面临的现实问题和可行的解决途径，最熟悉的还是企业自已。对于ERP软件如何与企业的具体实践相结合，主要依靠企业自己去摸索、学习和发现。因此企业必须在系统开发中掌握主动权，这样才能充分调动各方资源，协调推动项目的进程。但是企业也必须重视咨询专家的作用，特别是要吸收专家在先进的管理方式和ERP软件所体现的先进行业经验和理念。同时在开发过程中，也要注意加强与软件供应商的沟通与合作，包括在开发过程中的共同调研与讨论，只有通过密切合作才能真正实现IT集成与管理创新的融合，从而达到“双赢”的最佳效果。
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