此前的8月12日，国美电器控股有限公司（证券代码00493.HK；下称“国美”）发布的半年报显示，上半年国美营业总收入248.74亿元，同比增长17.6%。国美零售网络覆盖全国198个城市，共有门店828家，连锁店面积为296万平方米。
从2006年伊始，国内家电连锁业经历了由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据，到“三足鼎立”，最终形成国美、苏宁“双寡头”争霸的局面，永乐、大中先后被国美收入囊中。一边是“跑马圈地”，一边是“自力更生”，国美与苏宁在销售规模的争夺上不但越来越激烈，同时也充满变数。对比两家公司的半年报，在总店数比国美少102家的情况下，苏宁上半年营业收入超出国美10.45亿元，营业收入增长速度也比国美高一倍多。而就在去年，国美实现全年收入424.79亿元，比苏宁的401.52亿元要多。
从2008年“期中考试”的成绩来看，销售规模第一名已然花落苏宁。是不同商业模式初见分晓，还是另有玄机？
日前，《中国经济周刊》记者前往南京，实地考察苏宁总部，专访了苏宁总裁孙为民与高层管理人员。
“如果单纯依靠价格大战或者不断增加连锁店的数目来抢占市场，绝不是长久之计。”苏宁总裁孙为民告诉记者，只有经过充分分析家电销售特点，选择适当的物流运作模式，降低运作成本才是最重要的。
去年以来，由于燃油费上涨，使家电流通领域不得不重新审视自身特点，寻找新的方法来解决问题。苏宁物流中心副总监王长林告诉记者，家电流通领域的物流有其自身特点：首先，季节差异明显、假日需求“井喷”，消费者对快速物流配送的需求高；其次，如果库存周转率低，会影响企业的现金流；最后，销售网络庞大，物流体系的搭建与维护投入巨大。但是油价上涨，对企业物流实质性运营费用影响较小。王长林解释说，一般企业的物流配送成本由三个方面构成：一是物流中心的租金，即仓储；二是物流中心的人工；三是车辆折旧、过桥、过路费用和油费等。其中仓储是大头。运输总体费用占物流成本的30％，以冰箱为例，油价上涨的影响分摊到一台冰箱上不足1元。
今年3月28日，苏宁第三代现代化物流基地正式投入运营。“我们实行自建物流配送，和运输单位合作，由苏宁来整合、调配所有车辆。过去送一车货要跑150公里，现在只需要跑130公里。”王长林告诉《中国经济周刊》。
根据两家公司半年报，苏宁总店数比国美少102家，而门店面积却比国美多出12.19万平方米。其中，苏宁平均单店面积为4245平方米，而国美平均单店面积则为3575平方米。苏宁总裁孙为民向记者解释道：苏宁最看重的是开店布局，在“间距”少于1公里的门店数量不会超过3个，不像竞争对手有时候会在几百米之内扎堆开店；苏宁的单店面积较大，是因为苏宁非常重视对重点地区、重点店面的培养，所以商品种类更加丰富的旗舰店、中心店这两种店面能发挥消费集聚的效应。“我们认为，正如李嘉诚说的，开店就是地段地段再加地段。开店看两个要素：第一个是在什么商圈；第二个是店与店之间的合理分布。”
苏宁连锁发展总部执行总裁蒋勇告诉记者，一级城市以及部分富裕的二级城市在连锁开发过程中的效益较高，苏宁在选址过程中也注意考虑人口数量、市场容量、商圈、店面间距等综合因素，因此苏宁在这些城市依然具有充足的布局空间。蒋勇认为，北京、上海的家电市场容量将突破400亿元，因此苏宁近期针对北京、上海两地进一步明确了三年“百店”计划，持续加大投入，规划到2010年两地连锁店面均达到100家的规模，不断提升市场份额。
一方面合理布局店面，另一方面苏宁也在着力强化单店效应，提高单店经营质量，提升经营效益。首先，对店面结构进行进一步细分，寻求差异化经营模式。例如，今年8月底在北京西三环亮相的苏宁“工厂店”，就是引进国外workshop的模式，针对单身贵族或对产品外观要求不是很高的个人或单位，将厂家展示机和运输途中有残损但能正常使用的电器进行集中打折，以及对过季商品进行反季节促销；其次，把奥运期间在北京实施的手语导购、外语导购服务逐步推广到其他有类似需求的一级重点城市，抓住国外游客和在华工作高端人士的市场份额；第三，加强店面产品差异化经营能力，通过连锁开发进一步增加旗舰店和中心店的占比。
苏宁一位高层人士认为，正是这样的单店效应使苏宁中报营收能够超过国美。“现在看来，苏宁‘自主开店’模式足以使国美惯用的‘收购整合’模式面临强有力的挑战。”
无人在意
琴瑟如你
