4万亿投资，7万亿天量信贷，相当一部分涌入了楼市、股市，催起新一轮泡沫。中国经济到底得了什么病，以至于做实业不赚钱，只好炒楼炒股？中国企业到底得了什么病，以至于跟炒楼炒地皮相比，办企业利润微薄得可怜，慢得可怕？明清时代，中国人有钱就买地，盖宅子，做地主，不投资于工业，这导致中国错失发展近代工业的先机，大大落后于西方；如今，中国富人有钱就炒楼炒股，不愿投资于高科技行业；为什么中国人还要重蹈古人覆辙，不设法建立几个在全球有竞争优势的现代工业？
答案只有一个：中国产业结构不合理，制造业产能过剩，品牌缺失，技术含量低，在全球产业链中，没有发言权，没有优势产业；企业商业模式陈旧，更多依靠投资拉动、低价劳动拉动、资源投入拉动，同质化低价格竞争；管理效率低下，产品开发周期过长，人力冗员沉积，成本冗杂，组织结构庞大，营销体系迟钝；投融资模式粗放简单，风险大；官僚主义在企业盛行，创新氛围不足，效率低下。
一句话，中国经济发展的模式出了问题。过往的“高投入、低产出、低效率”的粗放发展模式，即“重模式”失效。
后危机时代，需要管理变革。中国企业必须实现向“轻模式”的转变，需甩下包袱，抛弃笨重，轻装前进，以轻求快，以快求胜。与“重模式”相反，“轻模式”的核心特征是，以最优的竞争策略，确立在全球产业分工中最大的竞争优势；以最少的有形资产投入，获得最大的经济回报；以最小的成本投入，获得最高的管理效率；以最简化的组织结构，换取最高的组织效率；以最小的代价，获得最高的投融资回报；以轻奇特的策略，实现最有效的国际化扩张。
轻模式，不等同于互联网上的轻公司，它具有对中国企业更加深远、更广阔的含义，由“九轻”组成：
1.轻型领导者思维。曾经辉煌的中国企业领导者，在危机中伤痕累累，要放下包袱，归零心态，接受、面对、处理、放下，轻松前进。跳出常规惯性思维，用创新做法，以实现利益最大化的目的。
2.轻型管理模式。剔除大企业的种种弊病，用最低管理成本，获得最高的效率；以最低研发成本，获得最高科技成果；以最低组织成本，获得最大管理效益；以最低营销成本，获得最大品牌效益。最终的目标，是使组织如功夫高手一样，内功深沉，身轻如燕，能敏捷灵活应对未来可能的危机。
3.轻型商业模式。避免过度资产投入，避免大而全模式。要发展低固定资产投入高产出，低资源投入高智力投入的轻型商业模式，强调“人”而非资产的因素；发展“轻、奇、特、专”的商业模式，实效投入少(相对少而非绝对少)见效快，使用较少的投入，换取最大的回报，达到四两拨千斤的效果。
4.轻型投融资模式。在大型国企钱淹到头顶时代，采取风险最小收益最稳定可期的投资模式；在中小企业缺钱嗷嗷待哺时代，中小民企采取创新的、灵活高效的“轻型融资模式”。
5.轻型国际化模式。把全球资源看做是公司资源，什么都可以为我所用。过去中国企业走出去，经常是买下整个公司，轻型国际化策略，是以最小的代价，最小的风险，得到中国企业最需要的东西：品牌、技术、渠道、人才等。
6.轻型产业结构。采取“轻奇特”产业发展模式，发展若干个在全球分工中，具有领先优势的新兴产业，不拿中国短板死扣跨国公司和欧美发达国家既有的优势产业，投资于员工教育和研发，变中国低成本劳动力优势为人力资源大国优势。
8.轻型创新体系。企业在创新中，往往有不可承受之重：繁杂的官僚体系，固化的创新套路，过多的上司干预，给创新戴上了沉重的镣铐。如何使创新步伐变轻？要抛弃家长式管理，创造兄长式企业文化；要实施简单化管理，解决一个员工有N个老板的组织结构，明确一个员工只对一个上司负责，让员工不必过多考虑企业政治，专注于业务。通过打碎官僚体系，营造轻松活泼、平等互动的企业创新体系。创新体系要“轻”，只对客户负责而不是对官僚机器负责。
9.轻型战略体系。轻型战略体系，首要是避免犯别人已经犯过的错误，反思和借鉴，大大降低了因战略失败而付出的成本。并购、绿色、社会责任、员工教育，是企业发展的重大战略问题，短期来看，企业要付出沉重的成本。但长期来看，成本是少的，回报是可持续的，成本结构是轻的。
