为了引资进入，李途纯与三大投行之间签了一份对赌协议：注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可降低注资方股权;如完不成30%的业绩增长，李途纯将会失去控股权。
盲目自信、过分乐观的李途纯并没想到，这份协议日后给自己及整个太子奶带来多大困扰。一位投行人士告诉记者，在资本市场永远是战战兢兢，如履薄冰。但巨额资金的成功募集，让李途纯解了资金之渴后，更加放心大胆地扩张，并把目光投向了上市。
成功的资本运作建立在扎实的自身实力上，才能锦上添花。然而，太子奶的精力过于分散，反而对自己的主业无暇顾及，对经营管理及品牌打造，显得粗放甚至粗糙。李途纯创立了“三高模式”，即高进价、经销商高额返利、高营销费用。在高额利润的刺激下，太子奶的经销商多达3000多个，遍及全国29个省市区、300多个地级市、3000多个县区。
在经销商面前，太子奶掌握了绝对的话语权。虽然制定了诱人的“三高政策”，在具体操作上，经销商必须先缴纳预付款，待产品生产出来后再发货。而对供货商，必须先送来原材料，等卖出产品后再付款。这方法看似高明，如果太子奶出现危机，上下游的反应将是最强烈的，经销商、供货商全部来讨债，对员工及投行的信心将是毁灭性的打击。
太子奶以为控制了经销商就控制了渠道，甚至控制了整个市场。实际上，太子奶没有明确的产品定位，对销售终端更是放任自流。太子奶认为，把产品卖给经销商就万事大吉了，没有考虑持续的盈利来自于品牌形象点滴建设。而终端恰恰是与消费者和市场最直接的接触。结果，出现在消费者和市场面前的太子奶，终端形象老土，很少听到积极的宣传和声音。与同类品牌的生动鲜活相比，太子奶只能算是二流。
正当太子奶把资金大笔投入到圈地建设中时，三鹿奶粉事件爆发，消费者对乳品的信心受到重创，整个乳业受到冲击。不堪乳业市场的持续低迷，太子奶销量大幅下降，资金短缺问题迅速浮出水面。
屋漏偏逢连阴雨。金融危机的恶化，花旗银行出现了严重危机，在2008年度亏损额达到了100多亿美元，在大面积裁员的同时，花旗开始在全球范围收拢资金。而此时太子奶刚刚获得三大投行的注资，刚刚启动上市计划，马上就遭遇花旗催还贷款。首先要求太子奶增加30%的利息，经协商改为20%结果，花旗的施压造成了连锁反应，国内多家银行害怕自己利益受损，纷纷向太子奶提出还款要求。
矛盾一触即发，资金严重匮乏的太子奶，为了维持经营，不断向上游供应商和下游经销商催款。打款后，经销商却不能按时提货，供应商迟迟拿不到货款，于是纷纷上门要债。一方面要应对上下游的催债，另一方面，花旗向开曼群岛大法院申请对太子奶进行清算。随后，德勤会计师事务所受托对太子奶进行调查，结果是：该公司欠银行贷款13亿元、经销商预付款3亿多元，另外还包括几亿元的工程欠款和原材料欠款，而集团净资产仅为2亿元，不足投行注资额(7300万美元)的一半。
按照之前与投行签订的对赌协议，李途纯失去了对太子奶的控股权。2009年6月财务报告，太子奶的资产是25亿元，总负债26亿元，已经“资不抵债”。虽然湖南株洲政府出手援助，先注资1亿元，由高科奶业托管太子奶，并从从三大投行手中“要回”李途纯所持的61.6%股权，抵押给高科奶业代为行权，但由于债务缠身，销售不畅，反而连累高科奶业亏损。去年10月，株洲市政府又试图引入三家新的投资方，经过几轮谈判，入主事宜最终搁浅，太子奶败局已定，无力回天。
