“我们只是运气比较好。”布兰克费恩访华时，中国政府某高层领导向其请教经验，布兰克费恩则满脸谦虚。事实上，保守一直是高盛管理文化的底色，即便这种文化在高盛上市后受到一些冲击。
波士顿公司合伙人兼董事总经理邓俊豪10多年来一直致力于银行业的研究和调查。在他看来，华尔街之所以遭受重创，最关键的原因就是国际投行们在利益和竞争面前，自己打破了自己建立起来的防范投资风险的机制和规则。
看来，高盛相对保守的团队文化和合伙人式的风险控制机制，恰好成了防范次级债危机的“灵药”。
一位曾在高盛(中国)高华高层任职的人士告诉本报，严格来讲，各大投行的风险控制程序本身都差不多。而高盛能够“幸免于难”，主要应归功于企业文化比较好，做事比较保守。公司的每个人做事都比较认真，比较负责任。
高盛亚洲董事总经理胡祖六曾在接受《外滩画报》采访时表示：“这个世界上，没有绝对的先知先觉，但高盛是以最好的信息、在最佳的时刻做出了最好的决定。”
表面上看，高盛动作灵敏，一嗅到风险气息，立即迅速逃离。而更深层次的原因，则该归功于高盛一贯的“风险文化”。
“我们很饥饿，但是我们知道放弃。”胡祖六称，对于其他公司而言，风险仅仅是风险控制部门的事情，但在高盛却有一套独特的风险管理体系，“高盛的业务部门就是风险控制的第一道防线。一个项目来了，在高盛内部首先就要被拷问它的风险系数有多大，对高盛品牌有无影响。这个意识是从上到下，渗透到每一个人心里的。因为在高盛，历来都会把风险与业绩挂钩。”
在高盛，这种风险与业绩挂钩的特色集中体现在合伙制文化和风险体系。高盛一直是合伙人制——这是人们发明的最好的风险机制之一。在高盛的等级体制中，能成为合伙人是升迁的重要步骤。
在高盛员工看来，两年一次的合伙人选拔就像选总统一样认真，一选就是7个月。2.4万名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人又个个想成为300名合伙人之一。而这300人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。这一机制的特点，很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。
与此相应，高盛还有自己独特的风险管理模型。高盛的风险控制系统初建于1995年，这个系统的核心是内部监管委员会。每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目，包括市场风险、操作、信用、新的工具与业务及公司声誉。自此，高盛第一次有了相对客观的、定性定量的评价风险标准。
而随着经验的累积，这套风险系统不断被完善。如今，该公司建立了严格的问责制，通过众多管理委员会对风险做出全面评估。“我们平时每天都计算其证券和其他资产的市值。这很繁琐，但却最重要。”布兰克费恩解释说，“我们有非常详细、严格的防范风险方案，去仔细研究我们内部哪些部门、业务会蕴含着巨大风险，去尽量降低它。”
“当市场环境不确定性大幅加大、或者变得愈发困难时，我们必须审慎管理我们的风险结构，使得公司风险降低。”布兰克费恩认为风险随时存在。因而，每天下午5点钟要关门的时候，高盛的员工都会把风险管理模型——一个电脑模型重新跑一遍，把世界上各种可能发生的负面因素，全部放进这个电脑里面去，然后检验出来看看情况怎么样，如果情况不乐观的话，马上修改政策。
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