1、组织形式方面。中国目前主要有合作制律师事务所和合伙制律师事务所两种形式。笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计,应该向合伙制转变,理由是合作所的主人是全体合作人(所有的专职律师均为合作人),其资产一般是合作人共同共有(这种制度是我国计划经济时期的产物,在发达国家是没有的)。全体合作人既是律师事务所的拥有者,又是管理者和创收者。由于权利人多(而且一般不存在级差),不仅产生决策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制运作,有的还建立所务委员会来集中行使决策权,确实取得一些成效,但是不能从根本上解决问题),而且极易产生分配上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置,将严重制约律师事务所的发展。即使是合伙所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合伙人制度,打破合伙人终身制和合伙人权利绝对平等论。规模较大的合伙制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司发展。改革的目的:淡化权利均等意识,强化责、权、利对等意识,建立先进的科学的产权关系。,
2、决策管理方面。律师事务所的权力机构是合伙人(合作人)会议。目前存在的问题是:一、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风(这种家长往往依靠个人魅力,在国资所或律师所起始阶段,确实发挥了一定的积极作用),使决策失去民主;二、有的律师事务所的所有合伙人,均等地享有“一人一票”(国际大所梅森律师行称之为“决策统一模式”),使意见难以集中,无法高效决策。解决的办法是采取“比重投票制”(根据资历、创收等贡献因素,确定不同合伙人所投票的比例),以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的:既要淡化个别人(美国律师界称为“仁慈的独裁者”,我国称为家长)在决策中的集权倾向,又要防止纯粹民主化的倾向,强化决策中的民主集中制原则,以提高决策的效率。规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理(所务)委员会,作为决策机构或权力机构的常设机构,以解决人员多决策成本大的问题。
3、行政运作管理方面。过去是主任负责制,主任直接指挥秘书科(办公室)或行政人员,甚至自己直接来实施管理。现在多数律师事务所,是合伙人既负责决策又负责日常管理,将“平等的介入管理”作为合伙人的一项不争的重要权力。新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。有一个管理合伙人(一般是主任)来负责,而主任如果不是管理合伙人,则只是作为一个形象代表(有人戏称为英国女王)。中、大规模的律师事务所可以建立行政部(办公室),聘请一名执行(行政)经理(主任)(一般非执业律师和合伙人),上对管理合伙人负责,下负责处理日常行政事务。这样既可以减少合伙人的管理成本,同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾,又减少了管理层次和环节,提高了管理效率。创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用,强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用,以提高执行效率。
4、人才资源管理方面。人材包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作(工蜂)型、合作型等类型。人才资源管理是指人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题主要有:强者(合伙人)间的内耗,专业型、复合型、管理型人才奇缺,不愿引进和培养年轻律师,人才的流失和必要的淘汰机制的缺乏等。德国某银行家指出:成功并非通过网罗众多明星级人物加盟,而是通过强者之间的有效合作、出色的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践,优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和能力的人才的人力资源,培育起有别于其他行业和其他律师所的事务所文化,才能保证律师事务所的发展长久不衰。创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准的实用主义观念,强化对不同人才(当前尤其是年轻、专业、复合型人才)的引进、培养、使用和考评、激励等制度建设,尽快建立科学的人才管理和运行机制。
5、业务管理方面。目前多数律师事务所的业务(客户)开发多为律师个人所为,案源理所当然自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源,无论办的了、办不了都办。导致有的律师吃不了也要吃,有的律师吃不饱却没的吃。既造成律师事务所人力资源的浪费,团队协作差,又难以确保办案质量。解决的办法是律师事务所既要统一市场(客户)开发,整合客户资源;又要按照律师的专业、能力和特长统一调配,整合人才资源。具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法,建立案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度,建立主办律师和律师助理制度。创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向,强化律师事务所的团队协作和专业化分工,促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。
6、分配机制方面。目前多数律师事务所采取的“提成制”,并不等于真正意义上的“效益工资制”。广义的效益应该包括社会效益、经济效益、管理效益三大项。细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣传等效益,以及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因素。目前的提成制负面效应较大:比例太高积累少,发展无后劲;注重收费而忽视服务质量和社会效益;以收费多寡为人才评价标准,不利于人才引进和培养,难以成规模;自由单干,不利于相互协作和团队精神的形成。当前,一些发达国家的律师行采取的“配额方式”分配制度、“贡献总和”分配制度和“台阶式”分配制度,对我们都有借鉴作用。我们有些律师事务所已经试行了“年薪制”(合伙人是年薪+分红,聘用律师是年薪+奖金+案源提成),实际操作中已考虑并吸收了以上多种分配制度的优点。但是“年薪制”的实行需要一定条件:如规模大或专业化程度高,市场份额大,案源有保证,严密的目标管理和科学的评估体系等。改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念,强化综合效益(贡献)和综合能力指标的观念,以建立科学合理的分配制度。
