在当前的市场环境下，居间人在这个领域中尽管被认为“像泥鳅一样滑”，但活得其实并不滋润。他们少则几年、多则十几年浸润于行业之中牢牢把控了一些上下游关系。如果一下离开这个行业投入到另一个陌生的行业，这些资源就失去了，其所付出的成本将是巨大的。而且在另一个行业打拼的风险并不比在医药行业少。笔者就有不少居间人朋友改行去开餐厅、做股票、做房产的等几乎都是折羽而归，而回过头来继续卖药后，虽然赚得不多，但却稳当许多。
如何继续?笔者认为，建立自己的专业团队是居间人生存、发展的途径。当前乃至售后一个较长时期，总会有一批企业和产品尚有能力自营市场，居间人可以利用自己已有的资源，组建自己的专业推广团队，承包或专门负责一些企业的销售业务，从而实现自己的价值。
何谓专业?就是要把关系营销向学术营销转变，药品的销量不再靠请医生吃喝玩乐来维系，专业团队的推广人员应该与医生进行学术方面的对等对话：代理的产品应该是专业的、有科技含量的，而不是高利润、高差价、低水平的品种;在某一区域市场，要通过整合实现自己对该市场高密度覆盖的构建和组合，在组合的基础上对团队成员进行专业化的训练，搭建专业平台后与实力相对薄弱的企业进行对接，走厂家尚未走的专业化之路。
这样的操作，一般可使自己的利润保持在10%左右。虽然相对于过去的100%的暴利有很大悬殊，但是在形成规模后，10%纯收入已经远远高于其他成熟行业的收入(除非是冷门行业)。因为这种操作在通过专业化塑造后，已经从原来的风险性行业转为平稳性行业。既然稳定了，它的收益率、回报率也就回归正常了。这样，当有了一支能够独立运营的团队，完全能够独立运营一个市场后，居间人就可通过另一种途径参与竞争-筹建区域性的药品推广中心而不是销售中心，在该区域进行品牌化运作，赚取品牌推广之间的利润;同时还可扮演专业医药代表的角色而不是传统医药代表的角色，与传统医药公司的销售代表也有了本质的区别，尽管获利点、获利项目和传统的医药公司有区别，但是获利的绝对值是相等的。
当然实现这种转变需要居间人有较高的素质和良好的资源，如让产品进入医保目录、较好的投标技巧和中标后维护能力和医院关系的开拓和维护能力、良好的终端客户群体、有战斗力的团队等。
因为现在的医疗政策和营销环境发生了巨大的变化，广大企业纷纷祭起学术营销的大旗。制药企业和商业公司都已意识到分包、大包已经走进了死胡同，行业的利润越来越薄，代理商已扛不住压货、吃货的风险，制药企业为了保住自己的利润，必须暂时放弃大包而自营之路，火红了三年之久的分包、大包方式日渐稀声。但同时也迎来了另外一个困境，那就是如果走自营之路，初期的投入成本大，所需的时间长，管理难度也大。所以一些中小除了出让政策和利润外别无他法，活得极其艰辛。而那些有实力的企业则在逐步抛弃原来那种简单的分包方式，开始筹建自营市场。毫无疑问，这些企业在筹建自营市场时很容易找到与居间人合作的结合点。因为如果企业通过招聘的方式去筹建全国性的自营市场，那么它的成本将会是巨大的，而且成效缓慢;而与一个有一定业务能力、有一定终端资源的居间人合作，则明显是一条风险少、见效快的捷径。
一般来说，一个有能力的居间人对于药品终端销售的三部曲-开户、促销和回款会掌握得非常娴熟，同时还具有一定的远见，能够洞察到当地的医政动态，这是普通的企业办事处经理所不具备的优势。而对企业而言，收编居间人的这些资源后也要有能力去消化，即要善于用其所长又要有能力去改造他们。
居间人一般可以直接去应聘某一区域市场主管或经理以上职位，这对所加盟的企业来说也是比较乐意做的事，因为对正常和业务量和要求，居间**都有能力去完成，这些人可以立足于本地，不离开自己所熟悉的资源，就地转移，把自己过去的匪气去掉后即可成为制药企业的销售骨干，重新成为药品营销领域中合适的、合格的一分子。
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