到目前为止，在企业组织中将竞争情报部门设置在哪里几乎没有定论。战略策划部门，或者其他功能类似的部门，像一些企业的策划部、企划部、战略发展部，在这些部门中设置竞争情报职能一般是合乎逻辑的。这种选择是出于这样一种考虑：竞争情报部门主要关心的问题是对公司具有战略重要性的问题，制订企业战略的部门是设置情报职能最合乎逻辑的选择。但是事实上并不完全是这样。很多企业认为竞争最激烈的地方是市场和销售，因此把竞争情报职能设置在市场部、营销中心也是一种合乎需要的选择。
随着越来越多的企业接受竞争情报的概念，并且制定了发展及管理强大的情报职能的方案，战略规划不再是对情报部门定位于何处的自然选择。事实上，越来越多的公司选择将他们的情报职能设置在销售、市场、财务等部门。在确定竞争情报职能的合理定位时，应该主要考虑以下的三种因素。
第一，竞争并不仅仅发生在战略层面，战术竞争更是企业竞争的常态。因此，战略需要不应该是竞争情报系统应用的全部内容。虽然公司的发展方向、长期计划、投资方向、以及技术走向等战略问题仍然是公司情报需求的主要方面。然而，越来越多的战术问题——包括对销售的直接支持、价格策略以及对客户需求的满足——正在成为更多公司的情报要求。在类似咨询业这样发展迅速的行业，长期的战略计划通常滞后于日常的市场活动，而正是这些市场活动才是成功的重要因素。有趣的是，优秀的长期发展计划常常由于短期的战术的失误最终成为市场上的笑柄。最大的挑战是在战略与战术需求之间保持一种正确的平衡，以避免情报职能过于偏重某一方面。
第二，公司组织结构分散和职能分化的程度。企业各种职能部门对竞争情报的需求越来越强烈，为竞争情报系统功能延伸到这些部门开创了新的机会。随着以客户需求为目标的柔性制造、按需定制和服务型商务的发展，企业运作更趋复杂化，企业决策进一步分散化，层次“授权”和决策向基层细分推广，这一切使得竞争情报功能更适合于嵌入具体的职能部门和组织。比如研发项目组、区域销售小组、项目咨询团队等。国内某科技公司在公司总部的全国性竞争情报系统尚未投入运转之时，其上海、沈阳、杭州的分公司就建立了非常有效的竞争情报机制。市场营销部门负责公关宣传的小组也设立了竞争对手市场活动和公关广告监测机制。这或许是对企业集中化竞争情报管理系统建设的挑战，但是也为企业竞争情报工作体系中的全企业情报职能网络节点建设准备好了运行基础。这种情况在现实中并非罕见，例如，中国华南地区一个大型通讯企业的研发项目组、县市级别的分部、总部的很多职能部门都拥有他们自己的情报功能。
在美国，有越来越多的公司在内部建设了专业化的竞争情报虚拟网络，把正式的信息渠道和非正式情报来源联系到了一起。
在欧洲，一家大的化学公司，集团总裁要求16个分支机构自己决定是否发展自己的竞争情报处理职能。分支机构选择了用自己的资金设备支持设计和管理情报处理，但能够接入各种集团支持的信息系统，包括将分部情报处理链接在一起的信息技术工具，共同的培训机会，以及一个专职的集团情报经理，他负责保持一系列标准的步骤和方法，以确保整个公司在同一个平台上进行竞争情报运作。顺便指出，这个集团情报经理所作的事情正是企业的CIO应该做的事情。这个例子应该为那些准备导入CIO机制的企业提供一点启示。
第三，也许是最重要的一点，竞争情报需要做到3R，即在恰当的时间向恰当的对象提供恰当的信息。因为如果企业基于竞争情报系统作出决策，正确、及时、恰当的情报对于保证决策的正确性和策略的优化程度至关重要。越来越多的重要情报问题涉及到企业组织内部的各种职能部门，而并非仅限于集团总裁。这样导致情报系统越来越多地设置在竞争激烈的部门，以及在企业架构中有最大影响力的部门。
Nutrasweet公司的竞争情报系统建设是一个典型的例子。当Nutrasweet面对其核心产品的专利保护期届满之时，它针对这类问题设计开发了一种情报处理程序。Nutrasweet的总裁Robert Flynn认为，专利保护期满对公司的产品策略将产生重大战略影响，因此，他坚持要求情报部门直接向他汇报。在以后的几年中，该公司的情报系统几乎花费了所有的时间来研究和提供进入专利保护后期的开发战略，并且监控随着专利期满的临近，竞争环境中出现的对其核心产品的威胁。一旦专利期满，后续的专利战略同时展开。Nutrasweet的情报部门适应了企业新的情报要求，并且顺应这种变化形成合适的情报工作体制。保证了公司在专利技术和产品策略竞争中占据优势。
除上述三种因素之外，在决定何处设置情报职能之前，企业竞争情报项目或计划的发起人还必须考虑以下五个问题：
首先，必须设法使竞争情报系统未来的主管明白他们即将担负的重要责任和主要任务。情报职能像其他公司职员的工作职能一样，必须能够满足多种多样的情报需求，并给组织带来可度量的利益。比如决策程序的需求、预见预警的需求、与其他部门协同合作的需求，以及教育培训的需求。
其次，无论情报部门是定位于战略需求还是战术需求，这都不是问题的关键，关键是情报部门必须被定位于它们是通过提供关键信息 - 竞争性情报来支持决策的位置。因此，情报必须尽可能接近决策者。而一些数字化技术的应用，诸如电子邮件、视频会议等，使得把情报直接传递给决策者比过去容易了许多。但是许多公司在定位情报职能时犯了这样一个严重的错误，即使得在情报部门和决策者——情报部门最重要的服务对象之间存在多层官僚机构。中国南部的一个通信集团公司，它的情报部门所提供的关于竞争对手的信息需要经过三级部门领导才能抵达决策者手中。这些官僚部门在情报的传递过程中可能产生迟延、歪曲，甚至由于不解而随手搁置，致使至关企业竞争的重要情报可能会面对一种不确定的命运，严重损害了情报的应用，并且极其严重地侵蚀了组织的情报功能。应该强调，无论决策者是高级集团官员还是区域销售经理，在表达对竞争情报的需求时，他们与其情报人员之间不应该有过滤层。
第三，竞争情报部门应该有明确的岗位职责说明。作为团体的有机组成部分，无论建制规模大小，竞争情报部门应该有高度明确的定位，应该是正规和正式的。小至几个人的团队都应该这样，只是可能在有的情况下省去了文档记录。尽管企业的竞争情报工作常常被新闻媒体冠以“工业间谍”或者“商业间谍”来吸引读者，但是绝大多数情况是似是而非的联想。事实上，既不涉及瑞士银行的秘密帐号也没有匕首和斗篷(指黑幕交易和间谍活动)。媒体的这种宣传和公众对真实情况的知之甚少给企业竞争情报工作带来极大的危害。情报活动不像在政府和军队之中需要秘密隐藏，在商业组织中的竞争情报职能没有必要也不应该掩饰它们的日常活动。主要的问题是：很多企业或多或少认为搞竞争情报是不太光彩的事情。在东方商业文化中，可能还要加上一条，探测竞争对手的消息被认为是不仗义，或者是“没有本事”。公司试图掩盖它们的情报职能，只会继续增加内外观察者的猜疑。这样的情况下，企业的竞争情报职能很难有效的履行。当然，企业在实行竞争情报程序时，需要避免造成其不严格遵守法律和道德规范的印象。不管怎么说，不给情报职能岗位或部门提供公开的、可见的定位，只能给外界的猜疑提供口实。
第五，从竞争情报体系建设的角度考虑问题，竞争情报的运作和职能定位必须考虑竞争情报体系本身能够得到不断的发展，竞争情报人员能够得到很好的培训学习和不断提高。开展竞争情报能力不成功的公司容易犯的一个普遍且严重的错误是，缺乏适当的支持。经常出现的情况是执行官说需要有强大的情报能力，并且随后指定一个已经负荷过度的市场研究人员作为公司的“竞争情报人员”来提供服务。对企业决策和竞争有足够认识的情报部门必须是生存于公司内部的，或者是公司能够提供足够的人员、信息、技术以及其他支持。即便有数字化技术的帮助，也不可能代替足够的资源和适当的权力支持。
显然，决定情报职能的定位不是容易的任务。这里作者试图提供一种对公司在做决定时应该考虑的各种标准的评估，并且提供有助于决定情报职能定位的重要因素的分析工具。
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