其实，欧美企业在走向国际化的进程中也遇到过不少困难，走过不少弯路，同时也给后人留下不少可资借鉴之处。
首先，企业并购需要有一定的积累。比利时的优美科公司上世纪80年代进军亚洲市场时，从香港开始，先对大陆进行“辐射”，待慢慢摸清市场行情之后再开始“登陆”，从设立办事处到合资、并购、独资办厂，经历30多年的摸爬滚打之后，现在在中国成功建起了多家工厂。该公司副总裁马丁·赫斯对本报记者说，企业成长需要有量的积累，从立足当地到走向国际市场，再变成跨国企业，都有一个过程，不可能一蹴而就。
其次，企业并购离不开整体网络的支持。欧洲企业在国际化进程中并非单枪匹马，特立独行，而是得到了一个整体网络的支持。中国欧盟商会就是个例子，这家协会现有900多家企业会员，在中国五六个城市设有办事处，为欧盟国家的企业提供各种信息咨询，比如中国的法律环境、知识产权保护状况、世贸规则落实情况等，非常清晰明了，为企业会员，尤其是中小企业的决策提供了极具可操作性的咨询服务，帮助他们在下结论之前先作一番理性的审视。同时，这些商会组织与当地政府及相关部门保持密切联系，凡有企业在经营中遇到问题，都能迅速“对症下药”，找对路子找对人，很快将事情搞定。目前中国企业在海外发展时，就缺乏这样一个网络。光靠驻外商务处，或者参加研讨会、博览会，获得的信息与帮助是远远不够的。
再次，跨国并购还需要有充分的风险准备。国际市场上的待售企业，或者大企业准备出手的一些部门，往往要么亏损，要么正在走下坡路，从某种程度上讲是要甩掉的包袱，如彩电对汤姆逊来说早已是个负担，IBM早在2002年4月就宣布不再从事个人电脑制造。接过这些部门的经营本身就存在高风险。据报道，美国波士顿咨询公司对1998—2000年并购高峰中的300个案例进行分析后发现，61%的购方公司在并购一年后股东收益减少，赢利率低于同行业平均水平4.3%。德国汉堡一位银行工作人员在提到中国企业海外并购时说：“中国的管理人员有时太注重一家公司的过去，而对这家公司的未来考虑得太少。”
此外，重视文化融合也至关重要。“跨国企业当地化”是目前在业界非常流行的一句话，说的就是外来企业在异地经营时需要充分尊重当地的人文环境，才能生存。波士顿咨询集团兼并咨询业务主管亚历山大·罗斯说，中国买主往往急于要将新兼并的海外企业变成一家中国企业，让企业领导层的一个小圈子决定一切，从而使习惯于自己承担责任的西方经理们大为恼火。TCL的主管就曾公开抱怨说，在欧洲让工人加班加点可不是件容易的事。
最后，还需要充分了解当地的特点。曾在亚洲常驻多年的马丁·赫斯对记者说，同样在亚洲，韩国与中国的文化背景就大不一样，企业运作模式也不同，进军这些市场时需要区别对待。而欧美市场情况相差更大。如美国政府对企业几乎有求必应，企业说句话，政府就得出来跑腿。欧盟的情况则有所不同，25国政府都有不同的声音，欧盟机构本身又比较繁杂，所以这里更讲究按规矩办事。了解了不同的“市场行情”之后，才能做到心中有底。
“集体行动”也不失为一种选择方式。欧洲企业进入国际市场时，时常会有“集体行动”。以汽车工业为例，一家汽车生产商周围有众多配件供应商。当汽车生产商进军某一市场时，那些“卫星企业”也就紧随跟进。这种捆绑式的“集体行动”对于众多的中小企业来说相对比较安全，在当地也就可以互相有个照应。
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