1. 企业整体利益最大化(或企业利润最大化)。国有独资企业组建的公司，则是国有资产的最大增值化。
2. 企业运营资金总成本最小化，促进企业内外资金充分合理流动，提高奖金使用效益、效率。
3. 企业财务管理实行撏骋涣斓肌⒎旨斗止す芾頂体制。
4. 企业财务管理，体现行业、区域、所有制特征，遵循国家财税、会计法律法规，也要注意吸引国际先进管理经验，并与国际财务惯例逐步接轨。
5. 企业财务具有可控性，促进财务管理与企业总体战略和规划目标相吻合，通过必要的财务手段鼓励、支持、扶植、限制、禁止下属企业财务行为，使其运作在预定的发展轨道上。
1. 母公司级
(1) 设立与财务活动有关的部门，如财务部、审计部、融资部、投资部、财务结算中心、内部银行、财务公司。
(2) 一些财务机构可以摱?榕谱印⒁惶装嘧訑合署办公，如财务部与财务结算中心。
2. 子公司级
(1) 子公司一般仅设置财务部。对较大规模的子公司还可增设审计、地区性结算中心。
(2) 对规模较小的子公司不单独设立财务机构，仅设立不少于2名的财务岗位，附设于公司行政部(秘书处)。
3. 分公司、工厂级
(1) 分支机构可以设立财务部，主要侧重核算和成本控制。
(2) 分支机构亦可由上级公司总部财务部单独立帐，进行内部核算。
1. 母公司财会人员，尤其高级财务主管，必须由资深财务专家担任，精通管理会计、责任会计、成本会计、投融资运作、资本市场等。
2. 母公司财务部长为高级管理人员，由董事会任免。
3. 对下属企业实行会计委派制。
(1) 企业群体内分公司、全资子公司、控股子公司的财务主管和高级财会人员均由其上级母公司(财务部门)负责人员推荐、审查，由人事部门审批并办理有关手续;
(2) 会计人员的工资、人事关系和岗位职务任免级划归母公司，由母公司派遣和考核，负责对全体财务人员的培训、业务指导;
(4) 财务人员调离、辞职须首先征得上级母公司和本公司领导同意，并监督交接离职。
1. 财务制度是集团最重要的规章制度，须由公司总部统一制定。
2. 母公司制定的规章制度，汇编成册，发到下属企业统一执行。
3. 财务制度的效力：
(1) 对核心层、全资子公司、控股子公司强制执行，全部适用，不打折扣;
(2) 对参股的关联公司，有一定约束性，最好能遵守执行;
1. 母公司设立审计部、稽核部或监察部进行监督管理;
2. 子公司内部监督，可在财务部设立审计岗位，进行日常监督管理;
3. 接受企业外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清点核资、资产评估、必要时聘请独立的执业会计师进行公正审计。
4. 加强对企业管理层任职前、职间、调岗、离职的审计检查，及定期、不定期地进行全面的或抽查性的监督活动。
1. 消耗指标
生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、税金及附加。
2. 资金占用指标
固定资产额、 流动资金额、长期投资、无形资产与递延资产。
3. 成果指标
总产值、 净产值、 销售收入、销售利润、 投资收益、上缴税金。
4. 效益效率指标
(1) 流动比率=流动资产/流动负债(对工业企业，该比率最好达到2倍)
(2) 速运比率=速动资产/流动负债(对工业企业，该比率最好达到1倍)
(3) 应收帐款周转率=赊销净额/平均应收帐款净额
七、 财务状况类型
产品质量问题较多，且偷工减料或粗制滥造，导致企业效益低下。
对策为重点推行全面质量管理，迅速扭转产品质量低劣局面。
企业清醒地认识到低质量的高效益(投机性)不可能持久。
这是企业各方面均有差距、严重经营管理不善的典型表现。
表明企业产品进入衰退期，销售不畅，产品积压，或资金周转不灵。
重点在市场调查与预测，迅速调整产品结构，淘汰过时产品。
这是最好的经营财务状态，是各类企业应追求的终极模式。
主要是内部物资管理不当造成消耗高，或产品结构不合理，或单纯追求质量忽视成本。
运用价值工程方法，改进产品设计、工艺设计、原材料采购。
依靠高质量产品和理想价格销售带来高效益，以表面的繁荣掩盖严重浪费的真相，不符合精益、节约、可持续增长方式。
重点放在改进产品、工艺设计，加强物资、定额基础管理，降低材料消耗方面。
