制定出有效KR的几个要领。思维导图模板大纲
①抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量，保证每个KR对O的支撑作用的必要性。
②描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单，两者顺序不要颠倒，不要混淆。
③KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
④设计能够有期中进度的KR：好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。
①站在现有能力的边缘，不安现状：挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。思维导图模板大纲
②用澄清式提问找到根源问题：任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只有找到了根源问题，才有可能落实到更有效的Objective。思维导图模板大纲
③思考是什么在拖我们后腿：如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个周期的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。思维导图模板大纲
④通俗易懂地表达：根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。思维导图模板大纲
⑤每个周期制定尽量少的目标：根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。思维导图模板大纲
我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？思维导图模板大纲
推行OKR 前先自查下先决条件满足吗？思维导图模板大纲
团队文化是落地OKR的土壤，内驱力是实践OKR的根基。思维导图模板大纲
团队内驱力很强，适合使用OKR，反之，更要使用OKR思维导图模板大纲
在团队中使用OKR，这就是一种文化，你负责打造这个文化，但一切由你团队说了算。思维导图模板大纲
OKR 不适合一下子全部铺开，可以优先将OKR介绍给核心骨干，让他们每个人先逐步理解OKR的价值，并指导他们正确地使用OKR。随后，你需要做的就是不断提升这些核心骨干的领导力，再教会他们如何去影响他们身边的核心骨干。在任何组织的人都满足20%：80% 原则，OKR只对内驱力强的人有价值，我们应该先让那20%的人用上OKR，再去努力提升他们的领导力，最后让他们影响剩余80%的人，最终大家顺理成章地就都用上了OKR。思维导图模板大纲
