用一家大公司应对变化的成功案例来结束本章比较合适。
鉴于我在本章的前面部分狠狠地批评了百事公司，用百事公司的案例会比较合适。
在20世纪60年代晚期和70年代早期，百事公司被花言巧语蒙骗：如果用饮料和食品业务中的大量现金流来投资租赁公司，那么会降低企业的所得税，因为租赁大型财产的折旧费会为公司带来税损。大公司很容易相信这种说法。
百事收购了其他几家租赁公司，包括位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的钱氏（Chandler）租赁公司。该公司主要经营电脑设备的租赁业务，但是百事要求它租赁其他资产。因为钱氏公司总裁喜欢飞机，公司就创建了飞机租赁分部。
百事的现金和大量的银行信用额度让钱氏租赁公司富裕起来，它开始租赁小飞机，后来租商务飞机，再后来是大型喷气式客机。
百事公司的CEO唐·肯德尔（DonKendal）来到这里做年度复查。据我的独家信息，在开场时他有些犯困，直到演讲中提到公司拥有的飞机数量和欠银行的数百万美元债务时，他才猛然瞪大眼睛，发现再过几年，飞机资产数量将逼近软饮料。最糟糕的是，一旦事情不顺利，公司需要为大笔的债务埋单（听起来像AIG），债务的数量足以毁掉整个公司。
大概是在那一刻，CEO决定改变公司战略，剥离公司的飞机租赁业务。百事又回到了软饮料和食品领域。
