传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主决定如何生产、如何设计、如何销售等等，而顾客代表着对企业提供产品或者服务的需求。这样的经营假设，使得企业一直认为产品和服务可以从企业手中交付到顾客手中。长期以来，企业为了创造价值，已经积累了多种方法，如增加所提供产品或者服务的种类、更好地为产品和服务提供支持、实施面向单个顾客的大规模定制化，或者围绕上述方法做出更灵活的选择，并配置相应的价值创造过程。
但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠“六西格玛”和“全面质量管理”等内部管理规则来改进和强化的，包括技术创新、产品创新与过程创新。所以，我们发现，企业在这样的条件下所做的价值创造是在自己封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业也做市场调研，也强调对于市场和顾客的理解，但是在具体的过程中，企业只能够按照自己的意愿和标准进行努力，与顾客并没有真正的联系。
很显然，把来源于企业内部价值链的供应与顾客的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情。也就是说，顾客价值体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的。新的经营假设为经营管理带来了全新的启示和要求，顾客与企业之间的互动成为企业创造价值的场所。2005年的“超女运动”、中国移动的“动感地带”、沃尔玛的“高效顾客回应”以及迪士尼乐园的“演艺事业”等等，这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得的。
对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与顾客互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让顾客能够在创造价值体验中表达自己的需求，使得企业与顾客最后能够融合在一起。
在这个全新的价值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营，也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能够理解为分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕以顾客为中心的企业实践。
