应对战略和组织的转变，任正非在2013年就提出“少将连长”的概念，并推行试点。所谓少将连长，就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。
“传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”任正非反思。
原本不起眼的一线销售，在华为的新战略中并定义为最重要的岗位（人才）。这也正是华为和任正非最了不起的地方：战略思维并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系统中的杠杆点，集中优质资源，一击而破局。
在绝大多数组织中，都缺乏华为这样真正意义上的“战略性”的人才策略。
大多数所谓战略人力资源管理的书籍，只不过是提议换一种花样来开展传统的人力资源实践，如薪酬激励计划、人才发展计划等。本书则独树一帜，力图帮助企业的领导者像任正非一样，建立起真正的人才战略观。
先看一个例子。迪斯尼花了很大力气来挑选和培训清洁工，为什么？迪斯尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方”，因此为游客创造独一无二的快乐体验，是迪斯尼最重要的战略能力。
在公园内，与游客接触最多的就是清洁工，包括问路、咨询、寻求其他帮助等。清洁工的表现，将在很大程度上影响甚至决定游客的体验。因此，在清洁工的挑选和培训等方面的投入，能够带来战略性绩效。
迪斯尼的实践与华为相似，也正是本书所极力倡导的：人才战略观，就是从业务战略出发，明确支撑战略的核心能力，进而找到核心能力的支点——关键岗位，把A类人才配置到这些A类职位上，通过大幅倾斜的资源投入，更有力地驱动战略目标的达成。
这也正是我们将书名取为“重新定义人才”的初衷。在传统的层级式组织中，岗位的重要性往往与级别相关，现在这一惯例正在被颠覆。组织变得越来越扁平，以客户为中心也成为很多企业的战略选择，这时候，很多与客户交互的一线普通岗位，有可能变得至关重要。企业需要从战略出发，重新定义人才。
这本书有三个突出的优点：
如今“人才先于一切”的说法越来越流行，让人才话题得到重视的同时，也带来很多误导。对于企业家而言，找到几个最关键的人才当然是重要的；但经营企业是一次长跑，对组织而言，如何借鉴投资思维，通过对优秀人才的战略性配置，驱动战略目标的实现，更为重要。
无论是阐述差异化人才策略四个阶段，还是在之后的每个章节当中，作者们基于核心要点，精心搭配了大量的实践案例，帮助读者更好地理解书中内容。比如谈到A类岗位的识别时，就利用IBM多个业务部门的案例，说明如何以业务挑战和战略能力为基础，个性化地寻找A类岗位。
有一点需要特别强调，这本书不仅适合CHRO等人力资源高管，更是一本写给业务领导者的书籍。原因有两个：
第一，人才已经成为最重要的资源。制定和执行人才策略，既是人力资源决策，同时也是一项关键的经营决策。任正非先生几乎每一次的内部讲话当中，都会有大量的篇幅涉及人才的问题，就是最直接的例证。
第二，从根本上说，人才管理是直线经理的责任。要打造人才驱动的组织，需要业务领导者抛弃“与人有关的问题是浪费时间和精力的杂事儿”的认识误区，真正承担起管人带队伍的责任，将人才视为驱动业务目标达成的杠杆资源。
人才管理是困扰几乎所有企业的核心议题。对标杆企业具体实践的模仿，使得人力资源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本书提供的理念、案例和工具，领导者可以建立起真正的人才战略观，建立更有力的人才策略，打赢人才经营战。
