背景：某公司人员超过300人，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是：对之前员工的薪酬进行调整，对标市场。要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。
◆先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆然后，确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实，这位HR看起来专业能力还是很强的。但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。
7.另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？等等。
借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。
