把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟“非奋斗行为”这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。
从组织的期望视角看去，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的态度承诺和精神境界，例如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲；又如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想；再如有使命感，做事不仅仅关注当下和眼前利益，更重视企业可持续发展的价值，愿意牺牲近身的舒适去换取更加长远与幸福的未来。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。
实际的情况呢，龙生九子各有不同，企业内部一定有一批人，即使老板的光辉还没来得及照耀到她，也愿意舍小我为大我。这样高能量的奋斗者，理应甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。
甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。它有两个维度，一是空间维度上，能够合理地处理好个人与团队，局部与整体的关系。在结果上无一例外地都促进了整体的福祉，反过来又成就了自己。二是时间维度上，能够合理地处理好过去、现在和未来的关系，积极适应环境变化，不断学习并与时俱进，总是能够透过现象看本质，既能仰望星空，又能脚踏实地，一步一个脚印前进等等。
在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量；相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只“管”少数公司最为关注（也是对公司价值最大）的对象，所以即使管理成本高一些也值得。
把这些高境界行为开发出来，明确甄别标准和程序，同时结合专业能力与创造力方面的表现，我们就能找到谁是企业发展所需要、最有未来价值的高潜人才，就可以把他们收入后备人才库，重点关注和帮助他们成长，大胆给他们压担子，让他们有锻炼的机会，尽快脱颖而出。
在组织与管理学意义上，企业就是由企业家和干部群体构成的权力团队的。他们的态度如何，境界高低，将对企业的发展产生根本意义和深远意义上的影响。所以必须遵照这些高境界行为标准，来监察组织内部目前身处高位的干部群体，看他们是否配得上组织所投放的期待，股东所寄予的委托。如果结果表明不能，或状态上存在隐忧，组织就需要有针对性地干预，不论使用何种手段。正如华为所宣称的，对待干部，惟有锤炼。久经考验之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才能肩负起组织所赋予的使命。
在组织生活中，还有一些人，他们的才干不足委以重任，潜能或也充分释放，但他们仍然具有较高的能量，就是通常所说的“雷锋”。在劳动态度和精神境界上，他们是任劳任怨、兢兢业业的；在工作情感上，他们是忠于企业，值得信赖的；在人际关系上，他们是周边公认、群众服气的英雄与模范。这样一批人，同样需要基于高境界行为标准而甄别出来，授予合理的荣誉，配套相应的待遇。
要求干部以身作则、率先垂范，用文化引领和影响团队，达成组织的目的；期待高潜人才越来越多地脱颖而出，成为带动公司发展的新型“火车头”；不让“雷锋”吃亏，形成人人都想当“雷锋”的氛围，等等，都是在充分发挥高能量奋斗者的带动作用。正是这种管理和带动，将造就更好的干部，更多的高潜人才，更浓郁的人人争当“雷锋”的氛围。这才是真正的企业文化落地，也才是企业人才管理提升的方向！
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