A——Addinfomration：情景层面，分享更多对方不了解的信息，打破不良的认知模式；
C——ClarifypositiveCognition：认知层面，帮助对方“不下肯定判断”和“全面找原因”；
T——Targetproblem-solving：目标层面，让双方都以“积极目标”为导向。
4A模型既适合自我情绪管理与修炼，也适合对他人的情绪管理。如果再加上ACT工具，那么我们调整他人情绪就会游刃有余。HR的工作无时无刻不在与人打交道，而所有人都是有情绪的，所以情绪管理一定是贯穿HR的工作始终的。根据个人经验，绩效考核、解除合同这两个典型HR管理的场景，员工最有可能带有负面情绪，沟通时通过使用4A模型与ACT工具能使我们更有可能高效地处理员工情绪。
员工在参加考核谈话时当获知上司对其绩效不太满意时，倾向于有“不公平”甚至“不满”的情绪，这种情绪往往是与他人比较后得到的。另外当业绩未达标（特别是销售人员），他们往往会有“沮丧、放弃”的情绪。还有一种倾向是将未达标原因归于他人，经常看到他们有“推诿”的情绪。员工认为在绩效考核中受到不公平对待后，一般会找HR来投诉。
我们就举一名销售员工与HR对话的例子，来看我们怎样运用4A+ACT。
销售员（小B）：“我们经理太偏心了，给其他人设的指标很低，就给我设了这么高的指标，害得我完不成，拿不到奖金！＂
（小B坐在HR小A对面，脸涨得有点红，两手握紧了拳头。）
HR（小A）：“来来来，你先喝点水，冷静一下。”（随手给小B倒了杯水，放到他面前。）
小B：“我今年的奖金算泡汤了，我们经理刚给我做完半年度考核，考核下来我才完成全年指标的30%！”（小B的拳头仍然握着不放）
小A“小B，我看得出你现在很不高兴，并且你的两只手从一进门就攥着拳头，这两个拳头表明什么？”
小B（盯着自己的两个拳头）：“我肚子里好像有一股小火苗，一直往上窜。我现在恨不得找个地方去挥两拳！”
小A：“如果你真想打两下解解气，我这有两块我也讨厌的砖头，来，你朝它们打两下！”（说着，小A从桌上拿起两本厚厚的《劳动法大全》。）
小B（看了看小A，又看了看那两本书，眼神黯淡了下来）：“算了，算了！我不费那劲儿了。我来找你是想问问，如果我要离职，公司会要我签竞业限制不？”
小B（两只拳头松了开来）：“实不相瞒，我觉得再这么呆下去没意思了。照这形势，年底考评我肯定通不过，我还不如趁早找后路。”
小A（头向小B这边倾斜着）：“你先别急嘛！跟我详细说说为什么你觉得今年会完不成指标呢？”
小B（喝了口水）：“主要是三个原因：第一，我今年指标定太高了，超过去年50%；第二，今年市场环境太差，客户需求量普遍下降20%；第三，我们的竞争对手太强了，一直推新产品，还老搞促销，不像我们产品单一、老旧，一直是那老三样，价格还卖得那么贵！”
小A：“噢，明白了。除了这些原因外，还有其他原因吗？”
小B（想了想，咳嗽了一下）：“还有就是……我觉得我的上司对我的支持不够。他没把我当自己人。”（说完，小B看了一眼小A。）
小A：“是这样啊。那你为什么觉得他没把你当自己人呢？”
小B：“首先我不是他招聘的，我来得比他早。其次，他这一年多只到我所在的城市来过两次，这不是明摆着不待见我吗？”
小A：“那你知道你们经理到其他下属驻地的频率吗？”
小A（打开身边的电脑，点开公司差旅系统看了起来）：“我这能查到，你们经理去年一共出差15次，除去去总部4次，剩下11次，而他负责华东6省1市，这么算下来，他每个省平均去两次不到。能到你这儿来2次，应该够意思了！”
小A：“小B，你看。我听下来，你刚才说的那些原因，都是其他人的问题，难道你自己就没有一点问题吗？咱们也不能眼睛只向外看，也得找找自己的原因。再有，现在上半年才过去，我们还有整个下半年的时间，如果我们一起想想办法，多找些新的思路，努力拼一下，我相信你还是能够完成全年指标的。我建议你再约一下你们经理，跟他好好谈谈你对达成下半年绩效的想法，顺便跟他提一下你需要他的支持。如果必要，我可以一起参加，一起跟他说。”
小B：“好啊，那你先看看我们经理给我的上半年考评结果，帮我参谋参谋我该怎么跟他说。”
