对工作成果进行定性分析主要涉及价值、形式和成分等方面的属性特征。
工作成果的价值主要体现在其能满足内外客户的特定需求，如汽车用来行驶，电影用来娱乐。可能由于工业社会中规模化生产带来的惯性，在设计绩效指标时，容易陷于立即对工作成果从Q（数量）、Q（质量）、T（时限）、C（成本）、R（风险）等角度进行展开，然而这是一种量化方法，其需要以特定工作价值作为定性基础。工作价值有时显而易见，有时隐而未知，因此首先需要挖掘出客户的真正需求是什么，即不断寻找“需求背后的需求是什么？”或“目标支撑的目标是什么？”。随着知识社会的来临，正如德鲁克富有洞察力地指出：不同于体力工作者的任务明显，关键问题是“如何工作”，而在知识工作者的生产率方面，决定性的第一个问题是“任务是什么”。由此在设计绩效指标时，首先需要的是对工作的价值做出分析和选择，并鼓励创新，容忍试错。
【案例A】某企业人力资源部总监的传统绩效指标是招聘及时达成率、技术人才培养数和核心人才流失率等。后认识到人力资源工作的核心价值是“人力增值”，于是增设“人均效能”（全年考核，计算公式为期末实际完成合同执行金额/平均有效人数）作为绩效指标并占15%的权重。
OKR（目标和关键成果法）是一种有利于明确工作价值的绩效管理方法，其分为两部分，前部分是确定目标，后部分是列出工作成果达至目标的具体标准。传统工业社会中，工作任务可能固定不变，因此可以长期跟踪KPI进行管理，但在知识社会中，工作任务可能动态多变，使用OKR可以帮助即时确定新的工作目标。
【案例B】企业为测量用户对网络产品的喜欢程度，将PV（pageview,网络浏览数）作为KPI之一。在实际执行过程中，把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上，结果PV达到了KPI制定的目标，但用户其实更讨厌产品了。如果在OKR的目标部分中明确是增加用户喜欢程度，则有助于在工作结果中判定增加的PV数是否提升了用户价值。
工作成果一般需要通过有形化才能被感知，如通过手机进行沟通，通过培训传递技能。德鲁克指出“企业经营的是知识”，因此可将企业经营理解成一个化无形知识为经济绩效的过程，可分为以下几个阶段：①构思知识（根据需求）产生方案；②执行方案产生活动；③完成活动产生产品；④使用产品产生效用；⑤发挥效用（满足需求）产生价值。由于组织分工的原因，某职位往往在整个过程中承担部分的功能，这时需将其阶段性工作成果进行有形化以设计出绩效指标。
【案例C】某集团培训部门分工细致：培训管理人员负责构建培训体系，其绩效指标含有方案规划有效性并由上级做出主观评价；培训专职讲师负责讲授培训课程，其绩效指标含有教材开发数和学员满意度；培训项目专员负责规划和执行某类培训项目，其绩效指标含有目标人才育成。
一个职位的职责往往是多项工作组合而成，有时职责可按工作特性分类，如财务管理可分两类，一类是涉及筹资、用资、投资和分资等财务增值管理类，一类是涉及财务核算和报表等财务信息管理类；有时职责可按工作对象分类，如生产管理对象有产品、机器、人员、安全等；有时职责可按工作流程分类，如研发人员在产品开发、技术研发、销售支持和客户服务等不同流程中均有其工作职责；有时职责可按组织结构分类，如管理人员在同级、上级和下级单位之间需承担不同的角色；有时职责需要综合考虑各种因素。因此当针对一个职位设计绩效指标时，往往需要对其工作职责进行展开和细化，并采取多个绩效指标进行组合。
