如何尽可能地减少办公室里的公司政治？思维导图

最美的情书

2023-03-27

浏览量: 0

高管薪酬

激励

运营

公司政治

这些年来，我从没听谁说过「我喜欢公司政治」这样的话。相反，我遇到过很多对公司政治大吐苦水的人——有时候甚至是他们自己运营的公司。

树图思维导图提供《如何尽可能地减少办公室里的公司政治？》在线思维导图免费制作，点击“编辑”按钮，可对《如何尽可能地减少办公室里的公司政治？》进行在线思维导图编辑，本思维导图属于思维导图模板主题，文件编号是：00d7cdf7a0d3de82a9c47806d8b640fa

思维导图大纲

公司政治是如何产生的

CEO通常会在不经意间通过鼓励甚至激励政治行为而形成公司政治。以高管薪酬来简单举例。作为CEO，公司资深员工会不时地找你请求加薪。他们会暗示你，你给出的薪酬远低于他们当前的市场均价。他们甚至已经拿到了一个有竞争力的Offer。遇到这种情况，如果对方的要求合理，你可能需要去做具体调查，甚至给他们加薪。这看上去本无可厚非，却为政治行为埋下了强烈动机。

具体来说，你奖励的行为与推动公司发展毫无关系。这名员工之所以会得到加薪是因为他向你提出要求，而不是因为他出色的工作表现。而这样做为什么很糟糕呢？我可以逐一说明：

1）公司里其他野心分子随之也会要求升职加薪。请注意，这些人的加薪要求与之前那位员工的要求一样，都与实际绩效无关。而你现在就要花时间处理公司政治问题，而非员工实际绩效问题。重要的是，如果公司董事会称职，你将无法给所有人破格加薪，如此以来，高管的加薪便会出现先到先得的局面。

2）那些不那么激进，却很可能更有能力的公司员工将会无缘破格加薪，仅仅是因为他们对公司政治不感兴趣。

3）你的公司和员工得到的教训将会是，会哭的孩子有奶吃，懂政治的员工得到升职加薪。你得准备好去对付一大波会哭的孩子了。

我们再来看一个比较复杂的例子。公司的CFO找到你说他想做管理，并最终成为公司的COO。他想知道为了得到这个职位他需要发展何种技能。作为一个积极的领导者，你会鼓励他追求梦想，然后告诉他你认为他有朝一日会成为一名优秀的COO的，同时他也可以多掌握一些其他工作技能。另外，你告诉他，他需要成为一名强势的领导者，这样公司的其他高管才肯为他工作。一周后，一位高管慌慌张张地跑来找你，TA说CFO刚刚问她是否愿意为他工作，还说你要提拔他为公司的COO，那将是他的最终归宿。意识到你公司发生了什么吗？可以想象你的公司已经炸开了锅。

如何尽可能减少公司政治

专业做法vs.业余做法

人们通常会觉得尽可能减少公司政治的做法很不正常。因为它与思想开明及鼓励员工发展等优秀的经营手段背道而驰。

我们可以把管理高管和管理初级职员这两者的区别比作与职业拳击手比赛和与毫无搏击训练背景的人打架。假如你和一个普通人打架，你可以做一些平常的动作而不至于给你带来多大的麻烦。比如说，如果你想后退一步，你可以先抬起前脚。但如果你面对的是一名职业拳击手，你这么做就会被打得满地找牙。训练有素的职业拳击手会利用对手技术上的小失误为自己赢得优势。为了后退一步而先抬起的前脚会让你在一瞬间失去平衡，而这正是对手所需要的。

同理，如果你的管理对象是初级职员，他们咨询你关于职业发展的问题时，你大可实话实说，通常也不会招来麻烦。而如上面提到的，当你面对的是颇具野心、经验丰富的专业人士时，情况就有所不同了。为了不因公司政治而惨遭淘汰出局，你必须磨练技巧。

技巧

我做CEO期间找到了能够尽可能减少公司政治的三个非常有用的关键性技巧。

1.雇佣有「正确野心」的员工----上文描述的例子中涉及到了一些有野心但本性又不是那么有政治性的人，但并不是所有的例子都是这样的。雇佣有着错误野心的人一定会让公司的政治氛围变得如同美国参议院一般。正如AndyGrove所说，正确的野心是以公司成功为目标的野心，而高管自己的成功只是公司成功的产物。错误的野心则是不顾公司的发展成果而以一己私利为目标的野心。

2.为潜在的政治问题构建严格的流程，绝不可越矩----有些行为会激发政治行为，这些行为包括：

a）绩效评估和薪酬

b）组织结构的设计与划分

c）晋升

让我们逐条看看，你该如何构建并执行一套能够让公司与不良行为及政治动机产生的不良后果绝缘的流程体系。

绩效评估和薪酬----通常公司的绩效管理和薪酬机制是滞后的。

这并不是指他们不评估员工或不给员工加薪；这是他们故意如此，因为这样很容易使公司被政治阴谋击垮。只有通过结构合理、定期性的绩效和薪酬考评，你才能确保工资和持股量的增加是尽可能公正的。这对高管的薪酬来说尤为重要，因为这种做法也能够将政治最小化。在上面的例子里，这位CEO应该制定一份严谨的绩效薪酬体系，并告知公司高管，他们的薪酬将会与其他人一并接受评估。理想的情况是，高管薪酬体系应该包含董事会成员。这将会a）确保良好的管理及b）让例外的产生变得困难。

组织结构的设计与划分----如果你管理的是有野心的人，他们会不时提出想要扩大职权范围的要求。

上文的例子中，那位CFO想要成为COO。换种情况，营销的主管可能想要同时负责销售和市场，工程主管可能想要掌管工程和生产管理。当有人向你提出类似请求时，你的语言务必谨慎，因为你所说的都有可能变为政治弹药。通常，最好什么都不要说。最多，你可以问「为什么？」，但如果你这么问了，最好不要对他们的理由作出回应。如果你暗示出你的想法，信息就会泄露，谣言四起之下，你也就为各种无益的讨论埋下了种子。你应该定期评估你的组织设计并收集做决定所需的信息，但不要向员工透露你的计划。一旦决定，你应该立即执行组织重组：不要为信息泄露和游说留下时间。

晋升----每当你的公司晋升某个人，与该员工水平相当的其他人会评价这次晋升，会判断这次晋升是因为该员工的确优秀还是由于政治偏好。

如果是后者，那么其他员工大致会有以下三种反应：

a）他们会生闷气，觉得自己被低估了

b）他们会表现出不同意，反对这个人，对新上任的人暗中使坏

c）他们试图复制这种能够获得无端晋升的政治行为

显然，你并不想在你的公司看到这些现象。因此，你必须有一套正式的、透明的、有说服力的晋升流程来管理每位员工的晋升。通常对于你直接管理的人员来说，晋升流程必须是不同的（通常的流程可能涉及多个熟悉员工工作的经理，高管的流程则要包括董事会成员）。流程有着双重意义。首先，它能提振组织成员的信心，让他们相信公司至少是基于员工绩效做出晋升决定的，其次，流程的结果也为你的团队解释你的晋升决定提供了必要信息。

3.谨慎对待「他/她说…」——当你的公司形成一定规模时，你的员工会时不时地互相抱怨。

有时候这些抱怨非常具有攻击性。一定要谨慎听取这些抱怨并小心对待它们所传递的信息。只是简单地听完而不为被议论的员工辩护，你就会传递出你同意这种批评的信息。如果你公司的员工认为你同意这样的批评，这消息就会无限制地飞快传播。结果就是人们不再服从那位受议论的主管，工作也变得低效。

你听到的抱怨分为截然不同的两种：

a）关于某位主管行为举止的抱怨

b）关于某位主管工作能力和表现的抱怨

通常，处理第一种抱怨最好的方式是把提出抱怨的主管和被抱怨对象叫到一个屋子里，让他们为自己辩解。一般这样一个会谈就会化解冲突并纠正不良行为（如果被抱怨者确实行为不佳）。不要试图在当事双方不同时在场的情况下解决行为问题，那会引发幕后操纵公司政治。

第二种抱怨的情况比较少见，也更加复杂。如果你的一位主管鼓足勇气批评他同事的工作能力，这将是一个解决问题的好机会——因为要么是提出批评的人，要么是被批评的对象，有了很严重的问题。当你听到第二种抱怨时，你通常会有如下反应：要么你早就知道了他们跟你说的事，要么他们跟你说的对你而言是一个爆炸性消息。

如果他们告诉你的事你事先已经知道了，那要紧的是你的放任自流已经让事态发展到很严重的地步了。不管你为了什么原因想为你能力不佳的主管恢复名誉，你都拖了太久的时间，现在这位主管已经成了公司员工的众矢之的，你必须迅速解决这一现状，这差不多意味着解雇那位主管。我见过一些能力欠佳的主管提升技能、实现了更好的绩效，但我还从没见过已经在公司失去人心的人能重新赢得员工的支持。

另一方面，如果抱怨的内容你之前并不知道，那你必须立刻结束这次对话，明确地告诉那位抱怨者你绝不同意这样的意见。你不愿在重新评估大家的表现之前就中伤任何一个人，你也不想让这个抱怨成为一句自我应验的预言。你一结束谈话就必须迅速重新评估那位被议论对象的能力和表现。如果你发现其实他们工作出色，那你必须找出提出抱怨的人的动机并化解。千万不要让这样严重的攻击恶化下去。如果你发现那位被抱怨的员工确实工作表现欠佳，那你就要回头听取抱怨者的说法，但你要开始着手调动那位工作不力的员工了。