十个原因告诉你员工为什么工作不积极！思维导图

没说出口的安慰

2023-03-27

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员工管理

老板

工作态度

管理方式

和员工建立长期稳定的雇佣关系确实是非常困难的，因为员工有时也会很“脆弱”。作为经理，你需要倾尽所能的让员工开心并投入到工作中。

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思维导图大纲

1、事无巨细的管理方式

你认为自己比员工能干30%，所以要去干预他，花时间确认他们的工作进度、要求任何决定都上报你批准会损耗员工的斗志、工作的热情、自我认同感，这种损耗比你认为你能增加的30%的积极影响都多。

——ScottBerkun

你雇佣了才华横溢的员工来帮忙打点你没时间做或者你不懂的事情，但你又事无巨细的管理到每一个细节，甚至让员工怀疑是不是自己在做事。

你需要记住最初为什么要雇佣这些人，并能够放手让他们去做。让员工觉得自己很没用、没有任何话语权会严重扼杀员的积极性。

2、抓着错误不放

不要身陷错误的囹圄，朝前看吧！把精力花在前进和寻找答案上。

——DenisWaitley

没有人愿意被负面情绪环绕，试着保持积极的心态并在办公室营造积极的环境吧。人会犯错是正常现象，你需要学会原谅。

比起抓着错误不放，不如试着关注一下团队的成功（不管这成功有多小），这会保证他们保持积极的工作态度。

3、对建议和想法置若罔闻

如果一个想法在最初并不荒谬，那它就毫无希望。

——爱因斯坦

每一个想法都是值得称赞的，也不是每一个都会实施。但重要的是至少要倾听。

请让员工确信自己对公司的决策能够产生作用，这让他们觉得自己是公司的一员。

4、言而无信

诚实和正直是成功的绝对必要条件——任何一种成功都是。

——ZigZiglar

这一是最最粗鲁的一条，可以快速摧毁员工积极性。作为经理你必须所到做到言而有信，建立员工存在感的关键就是树立公司和员工之间的信任。

任何一段关系如果没有信任是无法继续的。我的建议很简单——保持言而有信。

5、开空头支票

弱者不兑现承诺，强者永远信守承诺。

——DenisWaitley

这根上一条比较相似，但这个让我更为苦恼。没有比许下承诺又毁灭他们更让人讨厌的了。承诺是神圣的，如果你对员工做了承诺，就一定要兑现。

6、讲不合时宜的笑话

你的信誉比薪水更重要，你的尊严比职业更值钱。

——RyanFreitas

我当然赞同有一个爱讲笑话的酷酷的老板让人感到轻松，但更重要的是维持雇主和员工的关系。

尽管员工希望能够防松做自己，但这是严肃的职业场合，需要在讲笑话之前思考一下，如果是跟性有关的、种族歧视有关的或者具有侵略性的，还是不要讲为好。把它们留给朋友而不是员工。

7、开毫无意义的会议

会议有毒。

——JasonFried

当你正在状态饱满的为了马上到来的deadline工作，突然接到经理要开会的通知是非常恼人的。

多数时候会议是让经理用来讲述已经准备好的话题。如果你还没有组织好自己的语言和思路，或者仅仅是想听一听自己的声音，就不要去打扰别人的工作了。打电话的时候把自己的话录下来，你会得到更多的乐趣，也不会打扰到你的员工，真是一举两得。

8、错误的绩效衡量机制

对于只有一把锤子的人来说，每件事一开始都像是一枚图钉。

——AbrahamMaslow

我来讲一个例子。我曾经有一个老板通过看Github上收到的程序错误推送通知来衡量软件开发程序员的工作效率。

跟对这没有概念的读者解释一下，这就像是通过看一篇论文的数字来衡量质量。这是有缺陷的。

这完完全全打击了员工的积极性。他们知道自己被不正确的方法衡量着工作效率。对你来说，要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。

9、设立不现实的deadline

我爱deadline，我喜欢它们呼啸而过的声音。

——DouglasAdams

合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。如果设立了不现实的deadline，他们会觉得根本没有可能达到目标。

记住这点很重要。你可以将它分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。

10、对员工有所偏向

在办公室没有‘最喜欢’，我一视同仁。

——LyndonB.Johnson

这当然会激励你偏向的员工，但明显对其他人的积极性是打击。明显的是你有所偏向的话，其他人会察觉到，并对那个人大家提防。记得你的员工在同一个团队里为同一个目标奋斗。

你不需要有所偏向，每一个人都该是你的偏向。

这些问题是非常容易避免的，他们都跟尊敬员工有关。

换位思考，如果是你，你希望被如何对待？信任、反馈和想法被重视、有足够的空间掌握一些工作，你也会希望被鼓励去尝试、去检验甚至去试错。最坏的可能不过是根据实际情况想办法解决新的困难。

——重点行业机构业务客户生态图谱（锦州地区）思维导图

U481330656

4.83

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第五章思维导图

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