从去年开始，我带着集团的人力资源团队给整个集团子公司做SevenLever组织诊断。运用这种方法论，我们诊断各公司在组织绩效、管理能力、领导能力上的情况，以评判他们的经营状况和组织能力。诊断之后，我们会给他们一个报告，并与他们一起推进组织绩效的提升。我们去年总共做了十家公司，今年到现在为止已经完成了16家公司，年内应该可以做到20家。
今年我们还特别做了一个“群策群力”的活动。我们的基层管理者和各层员工对公司的运作其实有很多的观察和智慧，他们往往会说公司应该怎样才能做的更好，但他们通常只是回家去跟老婆孩子分享这些想法，并不会拿出来与组织分享。所以我们的出发点是，不要浪费大量的这种真知灼见。
在2015年，我们培养了100名内部催化师，专门用来跟进员工进行这样的群策群力活动，帮助员工把他们对公司的真知灼见、批评以及建设性的意见说出来。当他们跟管理者分享的时候，管理层需要去回应哪些事情可做、哪些不可以做、不可以做的原因、可以做的时间等。员工的积极性与发现对于管理层产生了巨大的触动，是可以帮助推动公司发展的。
原来有很多人都担心员工不会说话，在这过程中，我们发现其实不需要担心。每一个地方的员工都畅所欲言，管理层包括总经理，一开始还雍容大度，显示出管理者的胸怀，但讲到后面，员工火药味越来越浓，他们也就沉不住气了，现场就跟员工进行直截了当的PK，当然他们后来也都做了自我检讨。
我相信在座的各位都会有同感，作为一把手或企业管理者，如果你一个礼拜或一定时间内都听不到公司传来刺耳的声音，听不到任何逆耳之言，这说明你的公司有危险，这也是你的公司走向失败的开始。
我们会发动许多员工去做这件事，有的时候一个厂子里同时有200多号人，大家通过一种称之为“世界咖啡屋”的形式集中起来探讨，这个过程当中，往往会给管理层带来巨大的。我们每一个公司现在都有提供各种行动的方案去做这件事。
我们希望城市管理团队的总经理在一年之后再来做一遍群策群力的时候，面对员工可以很自豪的说，去年你们提出的这些问题，我们做了哪些事情，有了哪些结果。而不是跟员工说，不好意思，一年以来其实老问题还是老问题。对于总经理与管理团队的领导工作，我们确实是披荆斩棘，有了非常实质性的进展。
群策群力的活动，我们留下了95万文字记录，并且分门别类剪了下来，专门贴在一个房间，整整四面墙。今后会安排一个时间，让我们的各级的管理层都来看一下。这是非常重要的、具有震撼性的东西，里面包含了员工的各种说法，我们怎样对付客户，怎样以客户为中心，怎样提升产品竞争力，怎样提升组织绩效等。
薪酬方面，我们的薪酬体系包括月奖、季度奖、年终奖和EP奖（长期激励）。我们的体系有一个特点，就是固定薪酬很低，低到难以想象。在地产行业的黄金年代，你只要买到地，一盖房子，就一定赚钱；甚至你不盖房子都会赚钱，因为土地本身就会升值。从这个角度来看，大家都不需要担心赚不到钱，因此我们的固定薪酬就会很低。
但是现在情况已经发生了变化，并不是每一个楼盘都可以赚钱。这得看你的地买的好不好，你的产品做的好不好。我加入了万科才知道，地产行业并不是大家想象中的高利润行业，只要你看走眼一块地，做错产品，你就卖不掉，并且还面临很高的资金成本。这就对我们的经营提出了更高的要求。
我们目前正在调整底薪。从薪酬结构上看，我们最高的一层固薪都很低，占5%，奖金是33%，长期激励是62%，这个结构对于最高层的员工是没问题，因为我们不一定等着每个月拿钱来维持我们的生活。但是对基层的员工来说，这个非常关键，所以我们希望能够逐渐找到一个合理的状态，使得员工每个月的现金流有相当的竞争力。
我们希望我们大部分员工的固雇薪水平在市场大概五十分位这样，也就是说有一半的公司固薪比我们高，有一半的公司比我们付的低，因为对于有品牌效应的大公司来说，它是有可能不需要付到那么高的固薪。但总薪酬我们觉得应该要能达到市场的75分位，也就是说，如果你是一个合格的万科员工，你的总收入至少要达到市场上同等类别岗位的75%的水平，仅有25%的人可比你更高一点，这是我们的基本哲学。
我们还有在机制上的创新。第一个是我们的股权计划。我们的管理层会把低廉的长期激励用来买成股票，这对市场来说是很重要的信心。第二个是所谓的跟投计划。例如我们在做一个项目，买了一块地，要在上面盖房子。我们允许或强制性地要求除法定高管外，管理层与相关人员把自己的钱投进去，这样管理层会把公司的钱和客户的钱当成自己的钱一样重视。
这个举动还是非常厉害的，目前到8月份为止，一共已有92个跟投项目，有27000人次申请，申请成功的人数是6600多人，认购的金额已经接近17亿人民币，全都是员工的跟投。现在这92个项目已经分红了5亿多人民币。
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