首先，记录工作的过程。那个时候，我们没有钱去买专业的进销存管家软件。我就充分地利用EXCEL，设定了各种表格和公式，用来统计分析客户的购买时间、购买频率、品类和数量，由此规划库存量，降低压仓的费用；同时统计每月开支、利润等等。这些只需要表妹输入准确的数据，系统就会做出报表。报表出来后，我教她如何看这些数据，提前发现任何异常的变化。稳妥起见，在我留学时，我也要求表妹每月定时将这些数据发给我，供我分析有无异常。对于供应商、客户、货运商、包装材料厂商等等我分别建立了详细的档案，方便她订货、发货联系。对于与客户来往的信函、调价、放假通知等等我全部设定了模板，她只要填进去客户名字和地址就可以；对于商标的印制，如何放纸，如何更换墨盒，常用的故障处理等等，我都有详细的记录。总之，公司所有的工作，事无巨细，操作步骤我全部做了详细的记录。而且做到了没做过的人，只要看了记录，也知道怎么做，不会错得太远。
其次，训练表妹按照我的记录继续完善。比如某些做事方法因情况有变，行不通了，就要马上更新记录；或者出现了记录上没有的特例，也要补充。
最后，就是我做示范给她看，分析给她听我为什么那样做，然后让她做，我再给反馈。这个过程不断重复，不断强化。
为了确保她能够执行到位，我不断给她灌输一种思想：虽然我们还是小公司，但一定不能在心里认定我们就是小公司，从而降低做事的标准。大公司也是从小公司发展起来，我们做出来的东西，不论是产品的质量，还是包装，甚至于给客户的送货单、发票、信函等等，一定要让让客户觉得不亚于大公司的水准。
那时，我并不懂得德鲁克所讲的“将工作任务简单化”的方法。而是情势所逼，自己要有一年半时间不在公司。唯一信得过的人就是表妹，而她的文化程度只有初中，我不得不想怎么做一个指南，让她能看懂又会照做，不会惹出大祸，令到公司倒闭。总结一下，我不过做了五件事来训练表妹：建模版，做记录，做示范，给反馈，同化思想。
你可能会说，“那是你表妹，你说什么她当然会照做。而对于一般的员工来讲，是很难执行到位的。”好，请你随我看看英国的公司是怎么做的。
我在英国工作时，发现不管是500强企业还是政府部门，全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解，都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他们投了巨资开发了专业的软件，来统计和分析各种数据。这样不仅仅能快速决策，也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。当德国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时，他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率，大为赞叹。他说，在德国，一般是1：20～30的比例。我一向认为自己工作是超高效的，一个人能顶三个人的工作；培养人才也比别人用的时间短成效大，但是在这么完善的人力资源管理系统面前，我只有赞叹。
这种通过工作的分解以及操作的详细指南，建立模板，同时借助各种信息化工具，提高了工作成效，简化了人才培养的难度。同时，降低了人才流失的损失。因为流失的是人，而人在职时所积累的经验和知识却记录在案，永远留在公司成为一笔知识财富。
你可能会问，“工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗？”是的。我在英国留学期间打零工，分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明。入职时经过了严格的培训。每天开始工作前，主管还会叮咛注意事项。工作时，主管不断巡场检查，也不时和我们一起干，确保大家按流程操作。后来到大型的百货公司，也是同样的做法。如果你坚持说，“中国的员工，中国的年轻人是不一样的，他们不会执行到位的。”我会问你，“这样的想法，能帮你解决问题吗？”“如果这样的想法不能帮你解决问题，可不可以改变想法？比如，我可以怎么做令到他们执行到位？或者我可以怎么招到有执行力的员工？”改变别人不行，改变自己还是可以的。这就是教练引导人“凡事内看，承担责任”而产生的巨大威力。“有人曾问公司没有流程，不知道怎么记录？”做饭炒菜，大多数人都干过。你回想一下，一个蛋炒饭，要先放什么、后放什么。同样的思路，用到具体的工作任务就行了。第一次，能够记录下来就好，不必追求完美。然后在不断做的过程当中，再完善。
如果需要不同的人或部门完成各步骤，可以用“上道工序、下道工序”的思路：工序从哪儿开始？上道工序谁负责？花费多少时间完成？由谁通过什么渠道交接给下道工序？交接过程需要多长时间？下道工序谁负责？花费多少时间？……如果觉得文字不够直观，可以把操作的过程拍成照片，或者录像都可以的。
“也有人抱怨，员工的素质差，缺乏责任心，难培养。比如说偷公司的小东西，上完洗手间不冲洗，下班后开着很多灯和空调等等。”其实这些不是培养来解决的问题。只要定好规则和制度，立马解决。我弟媳妇开火锅店的时候，为员工老是偷店里的东西而苦恼。即便她每天最早去，最晚回还是杜绝不了。后来我告诉她，定一条制度，每天下班时搜身。弟媳妇起初有些担心。我说，国外500强的百货公司下夜班都会搜身，我们为什么不能。后来她在店里公布了这个制度，偷东西的行为立马没了。
“还有人说，不管怎么培养，员工的客服意识还是差，不懂得跟进客户提出的要求，互相之间时有踢皮球。”我说，如何“服务客户”具体体现在行为上，你有些什么具体规范呢？简单的一句“客户第一”、“客户至上”，每个人对此的理解都会不完全相同的。如果我们定出具体的行为规范，比如说到卖场一定要面带微笑；客户来电或来访，不论是否为本部门或本人的工作所辖，亦要将客户来电或客户转至相关负责人。不允许告诉客户，这不是我负责的，请你找某某人或某某部门。同时，要跟踪客户请求，直到圆满解决。
内部员工之间亦遵守同样的准则。对于违反行为规范的处罚是什么做出规定，这样员工是不是更容易遵守？如果有了明确的行为规范而又屡次明知故犯，那就要考虑，这样的人是否适合公司？“还有人问，管理者虚报帐，为了个人利益不惜损害公司的利益，这样的人如何通过教育培养来感化呢？”这方面我没有很好的办法。也许动之以情，晓之以理，能感化一个人。但是我主张在选拔管理者的时候，要求这个人已经具备了诚实正直的品格。因为品格很难培养，管理者在做事做人上对员工的影响又是重大的。管理者可以激发员工的潜能，也可以抹杀员工的才干；可以把员工引向正路，也可以把员工指向邪路。
所以德鲁克说，未来的管理者不论接受的是通才教育或管理教育，起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。
