okr工作总结及计划(精选8篇)思维导图

孤街浪徒

2023-05-09

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okr工作总结及计划(精选8篇)

okr工作总结及计划第1篇以下是一些可供参考的做法： 1、沟通前充分准备：员工：重点明确自己的问题/困惑/挑战，需要的资源/支持以及对业务/团队的建议。

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思维导图大纲

okr工作总结及计划第1篇

以下是一些可供参考的做法：

1、沟通前充分准备：

员工：重点明确自己的问题/困惑/挑战，需要的资源/支持以及对业务/团队的建议。

管理者：明确下级做得好的地方，待改进的地方，同步业务/团队关键信息，同时围绕员工个性化的问题做一些准备

2、营造轻松舒适的沟通氛围：

优先选择面对面沟通，选择双方都感到舒适的时间和环境。

3、保持开放真诚：

管理者应当保持开放真诚，允许就尖锐问题进行沟通；管理者也应当准备一些引导问题，鼓励员工多提问，多发言。

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okr工作总结及计划第2篇

下面是一些在OKR实践过程中比较常碰到的误区，希望能够帮大家少走一些弯路：

（1）OKR跟日常工作分离

我们在早期的实践中，有的团队会把OKR跟日常工作分开来，日常工作是一条线，OKR是另外一条线。这个是OKR实践最基础的错误，OKR本身就是用来进行目标管理的，所有的工作都应该围绕目标展开，只有这样才能让团队时刻聚焦于目标。

（2）OKR用来做绩效考核

在前文中已详细阐述过OKR与KPI的差别，以及各自适用的场景。OKR直接用来做绩效考核，最大的问题就是会抑制团队创新、挑战有难度的目标，进而影响团队目标的达成。OKR可以做为绩效考核的参考因素之一，但是不能够简单的用OKR的完成情况来进行绩效评估。

（3）制定OKR前没进行战略解读

OKR的作用是^v^承上启下^v^，如果在每次OKR周期启动时，团队负责人不进行战略解读，没有详细阐释下一阶段的业务^v^打法^v^，团队成员就很难明白OKR背后的^v^Why^v^，这样导致的结果就是团队成员很难做到真正地达成共识，做到^v^上下同欲^v^，这样的OKR会大打折扣。

（4）OKR成了HR部门的工作，公司一把手不重视

一点也不夸张的说，在一家公司，OKR是一个一把手工程，从CEO到下面每个团队成员，都要引起足够的重视，才有可能把OKR落地好，对团队目标的达成，起到真正的促进作用。笔者看到、听到过很多团队的OKR最终成了一种形式，究其原因是因为团队1号位没有足够的重视，上行下效，最终也不会取得好的结果。

（5）OKR制定了之后没有过程中的例行跟踪检查

制定OKR只是落地OKR的基础，过程中的例行跟踪检查更加重要。一定要在团队中形成一种机制，让每一位成员时刻都清楚，他的每一项工作都要围绕他的OKR来开展。周会Review，是笔者推荐的方式，笔者团队实践下来，这样的频次刚刚好。

最后，总结一下本文的一些核心要点，希望能够抛砖引玉，跟更多的OKR实践者一起探讨和学习：

okr工作总结及计划第3篇

1、基于岗位预期产出做评价：工作产出应该符合岗位、职级的预期要求。

2、根据事实评价产出贡献和价值：评价产出而不是工作量或完成度。

3、重视可比性与差异性：

4、逐级校准，自下而上：所有上级要至少向下校准至-2的员工绩效。

在工具层面，这些企业的管理者会借助绩效工具中的报表和矩阵，综合全方位数据进行校准。

通过飞书绩效，管理者可以查看公司的整体绩效分布情况。如果将自己团队的绩效情况放在一个更大的背景板中，管理者便能判断团队的绩效考核结果分布是否合理。

同时，管理者可查看不同分类下的绩效分布。比如，打开"司龄"分类，便可以查看老员工和新员工的绩效分布：老员工是否持续保持高绩效？新员工是否"背锅"，被迫背了低绩效？

okr工作总结及计划第4篇

在本质上，OKR的迭代是团队做出的选择：或者迭代OKR，或者迭代OKR的实施计划。如图-1所示，只要解决三个具体问题（OKR迭代三问法），并结合轻跟进的操作方法，管理者就可以带领团队共同快速地做出决定。

通常，管理者考虑OKR迭代的时机是团队月会。但是，如同Q21所述，OKR成立的内外部条件都在发生快速的变化，只依靠团队月会是不够的。在周会结束之前，任何团队成员都可以提出建议："我认为我们有必要探讨OKR的迭代问题。"一旦团队成员提出这样的建议，后续就可以进行如下具体操作。

1.说明理由，澄清想法

主持人请这名团队成员（也可能是管理者本人），就其OKR需要进一步迭代的理由进行说明并请大家轮流提问，澄清这名团队成员的想法。需要注意的是，这里容易犯的错误是把"提问"当成"质疑"。

2.阶段性总结OKR

主持人将O和KR向大家重新明确，简要回顾OKR的目前进展，以及后续行动计划。

3.决定是否继续执行原计划

（1）主持人向大家提问："如果继续目前的计划，那是否能够达成原来的目标呢？"

（2）主持人请大家保持沉默，用2分钟时间进行思考，并写下各自的答案和理由。

（3）主持人请每个人轮流分享各自不同的观点，如若相同则不用重复表述。主持人邀请团队成员彼此倾听和理解，并进行简短的提问和回答（如果团队成员比较多，可以采用ME-WE-ALL工具），以做到真正理解他人想法，而不是主观臆断。

（4）主持人请大家重新做出决定，是否继续原计划执行。如果答案为"是"，则团队继续执行原计划；如果答案为"否"，则主持人首先需要判断是否需要调整OKR。

4.决定是否修改OKR

（1）主持人向大家提问："我们的OKR是否需要调整呢？"

（2）主持人请大家保持沉默，用2分钟时间进行思考，并写下各自的答案和理由。

（3）重复"决定是否继续执行原计划"中的步骤（3）即可，然后请大家重新做出决定，是否修改OKR。

如果答案为"是"，团队需要修改OKR：如果答案为"否"，则进入到第三个问题，进行计划的调整阶段。需要说明的是，主持人应与团队成员先说明OKR迭代的两个前提条件：一是外部环境发生重大的变化；二是团队内部实施中遇到重大的意外挑战。除上述两种情况外，一般都适合调整OKR，而不调整行动计划和资源配置。

如果OKR需要修改，就可能出现两种情况：一种情况是现有的OKR已经完全没有意义，需要重新设定，可以重新回到OKR的定义和设定流程，得到的产出就是新的OKR和新的TODO；另一种情况是OKR是有意义的，只是需要做些调整，原来的行动计划也许部分有效，得到的产出就是修订原来的OKR和原来的行动计划。

5.决定如何调整计划

（1）主持人向大家提问："行动计划需要做怎样的关键调整，才能达成既定的OKR？"

（2）主持人请大家保持沉默，用3分钟时间进行思考，并写下各自的答案和理由。

（3）主持人请成员或小组轮流发言，做到彼此相互理解。

（4）主持人在白板上列出所有不同的想法。

（5）主持人将不同的想法进行整合提炼。

（6）主持人邀请大家做出判断和选择，建议用二维评估矩阵来进行筛选。二维评估矩阵可以分为对OKR的贡献度和计划实施的难易程度两个维度。

（7）最后，主持人决定如何修改计划，明确责任人和时间节点，更新原计划并同步到相关人员。

问题解答

OKR滚动更新的周期是多长？——可长可短

一般来讲，3个月的OKR需要每周进行一次更新。如果是半年或者年度的OKR，那么更新的周期自然也需要适当延长，而重要的节点，如OKR的"里程碑"必须按时更新。另外，更新的频次取决于OKR进展的顺利程度。如果OKR进展不顺，则可能需要缩短更新周期；如果OKR进展很顺利，则可以考虑减少更新频率。这样，团队可以去聚焦精力关注更有挑战性的OKR。

okr工作总结及计划第5篇

写之前：首先考虑一下，这个总结是写给谁看的，根据汇报对象来设定整个汇报的形式。

年终汇报的三个部分

➤ 1、业务总结：（如何进行架构设计？）

a. 重点业务项目：自己所负责模块中最重要工作，将模块重点数据指标写在其中。

重点业务项目再次分解

>时间分解法：按照时间顺序，一季度到四季度进行拆解，操作项目的时间流程进行项目汇报

b. 次重点业务项目：重点的项目之后的附属项目

>空间分解法：各个模块进行汇报，工作的一个基础性数据

c. 日常的工作：如你每天都要数据分析，或者每天要进行文案输出，那这些比较常规的工

作内容就放在第三阶段汇报。

在项目汇报过程中，最重要的是关于业务线部分，可以突出比较优质的数据，这展示了在公司的业务能力。

➤ 2、突出能力总结

a. 这一年过程当中，通过什么样的一些项目的锻炼然后总结，培养起来了哪些能力。

b. 若跨部门沟通的人，在这个跨部门沟通中，建立起了哪些核心的规章制度跟模块、流程，可被其他部门参考。

这些都是除去业务之外，带给公司的很多的好处，所以这个部分也会作为你业务往下一个层级的一个汇报。

➤3、个人能力提升（个人潜力）

让你看到你的潜力，知道最擅长和不擅长的部分，来了解你的发展前景和你对自己的定位。

a. 整体的一个阐

b. 部分提出，希望在工作上有哪些调整，或者你希望在某些能力上得到指导

也就是让你的领导更全面地了解你，他才能把你放在更适合的位置上。

➤其他（关于团队责任感）

在一个人在公司里，业务占到70%，个人感性的号召力，以及你承担的团队的责任占30%

团队责任感：在团队中展示的角色个人形象以及角色起到的作用

你在公司中的位置，该起到什么样的作用，对自己进行一个整体的剖析跟回顾。

展示团队责任感，有利于我们在公司层面角色设置跟划分：

不管自己什么的性格，在最终的汇报当中，可以展现自己这方面的特点，以及你所感受的对自己一个感性的成长，包括你的感知力、理解力、表达力的提升。这有利于我们在公司层面的一个角色设置跟划分。

➤➤不同公司年终总结写作风格（关于团队责任感）

okr工作总结及计划第6篇

1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即"聚焦目标"；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。

2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。

3、不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。

4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如："使Gmail达到成功"的描述是不合格的，而要采用"Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户"。先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。

KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。

okr工作总结及计划第7篇

从价值管理的角度来讲，OKR负责的是价值创造，360负责的是价值评估，而升职、加薪、奖金这些则是价值分配。价值创造、评估、分配三位一体，才是一个完整的管理闭环。基于这个思考，笔者团队在落地OKR的过程中，也落地了360度环评，也逐步开始在公司推广职级体系。360度环评这块本身内容也会比较多，笔者会在后续写专门的文章来介绍。职级体系这块会更加复杂，目前这一块笔者团队也是在摸索初期，等到后面有了相对比较成熟的实践经验之后，再看要不要写文章进行分享。

在这一部分，笔者想重要分享一下我们在实践过程中OKR和360的关系，希望能够让大家对^v^OKR不直接与绩效考核挂钩，但是OKR是绩效考核的输入因子之一^v^有更好的理解。我们的360环评会从价值观、工作素养、团队协作、成长进行、胜任力、目标达成、领导力（只针对管理者）这些方面来进行评估，这其中目标达成这一块是跟OKR有直接关系的，这里会从OKR的挑战度、完成度以及贡献度三个方面进行评估，其中贡献度的权重会占比比较高一些。这里选择的三个维度也是跟OKR的基本理念是契合的，我们鼓励大家制定有挑战的目标，也鼓励大家尽最大可能去完成目标，同时最为重要的是个人目标的达成要对团队目标的达成有比较高的贡献度。

okr工作总结及计划第8篇

OKR的具体实践，跟团队管理者的重视程度、管理方式，都有密切的关系。经过一年的实践和打磨，笔者也摸索出了一些OKR的实践经验，在这里分享给大家。（以下按一个完整的OKR周期的时间顺序来进行说明，笔者团队的OKR周期是一个季度，跟自然的季度对齐）

（1）战略解读

季度开始，新的一轮OKR周期开始。做为团队管理者，最重要的一件事，便是进行全员的战略解读。通过战略解读，让每一位团队成员都清楚，接下来这个季度，团队要去往哪里，方针、路线是怎么样的。通过战略解读，让每一位团队成员都清楚，OKR背后的Why，只有清楚了Why，才能更好地制定How，才能更好地执行What。

每个季度开始，都必须要有这样一个过程，这么做的主要原因有几个方面：一是长期的战略一般不会进行大的调整，但在每个季度具体执行的过程中，结合实际的执行情况，通常都会有一些新的思考和细微的调整，这部分内容在每次的解读中要说清楚；一是团队成员一直在变化，陆续会有新的团队成员加入，让新的团队成员也清楚团队的战略方向，也是非常重要的；一是通过每次解读，可以不断强化大家团队目标的理解和认知，更加容易形成团队共识。

（2）OKR制定：过程从下往上，结果从上往下

战略解读会之后，就要开始进行OKR的制定。OKR的制定过程，笔者实践的经验可以总结成两句话：过程从下往上，结果从上往下。

先说^v^过程从下往上^v^：我们在战略解读会之后，会再开一个OKR讨论会。这个会如果团队比较小的话（10人以内），可以全员参加讨论；如果团队比较大的话，可以只有团队中各业务骨干参加。这个会的主要目的是，跟各个业务骨干结合前面战略解读会的内容，一起讨论制定团队整体的OKR。每个业务骨干可以结合自己对战略的理解和自己所负责的业务模块，讨论出各自负责的业务模块接下来这个季度最最重要的目标，以及衡量目标达成的关键结果。通过这样一个过程的讨论，团队整体的OKR便比较清晰了，各业务负责人也都参与了这个过程，自然对每个指标的制定也都是非常认可的。

再说^v^结果从上往下^v^：有了团队的OKR之后，团队负责人需要再召开全员OKR解读会，把上面讨论出来的OKR针对团队全员进行一一解读，做到让每位团队成员都清楚接下来这个季度团队的目标和关键结果。解读完之后，就开启了^v^结果从上往下^v^的过程，接下来，每一位团队成员，要根据团队的OKR，拆解制定自己的OKR，制定完成后，跟自己的Leader再进行一对一的沟通讨论，确定自己最终的OKR。

至此，每一位成员的OKR便制定好了。

（3）周会与OKR过程追踪相结合

制定好OKR只是OKR实践的基础，更为重要的是过程的跟踪与检查。笔者团队制定了按周进行跟踪的机制，实践下来，总体感觉效果还不错。具体的做法是，我们对大家每周开周会需要准备的内容都做了明确的要求，周会是每周固定的时间开的，这样给大家形成一个明确的预期，大家就都能有比较好的执行了。

我们的周会，大家要提前准备的有两部分内容，一部分是周报，一部分是OKR Review。周报部分包括本周工作总结、下周工作计划、工作成果展示和问题讨论。OKR Review部分，我们要求大家在飞书OKR里按周记录下每一件引起KR变化的事件和引起的进度更新值，并更新相应KR的进度变化，然后在最下面的评论区再记录下本周个人OKR的整体进度。

通过上述过程，我们便做到了，让每位成员每周都去关注自己的OKR的进展情况；做每件事的时候，都需要去考虑，是否跟自己的OKR是一致的。

（4）月度检查，及时沟通

每周的周会Review，可以让团队成员时刻清楚自己的OKR的进展情况。但是，光有这一步还不够。作为管理者，还需要有全局的把控，需要在过程中，对于一些关键结点的进展进行管理。笔者的做法是这样的，因为我们团队的OKR是以季度为单位的，所以我会有一个月度的整体Review，这个Review不组织开会，我会去看每一位直接汇报对象的OKR的情况，对于进展不符合预期的KR，通过飞书OKR中评论的功能，给出自己的意见和建议，让对方明白这个结点目前的进度存在问题，需要引起特别的注意。如果有必要的话，会针对问题进行1:1的沟通，确保大家到季度末的时候都有比较好的OKR的完成度。

（5）季度复盘总结

到了季度末，要进行全员的季度总结会，这个会可能会比较花时间，但是笔者觉得这样的时间还是值得花的。在这个会上，我们会让每位成员准备一个工作总结的PPT，给大家讲过去一个季度自己的工作情况。这个PPT主要包括工作总结、OKR总结、工作成果展示和反思与总结四个部分。通过这样一个过程，一是让每一位成员都有一个机会，把过去一个季度的成果在团队成员面前做一个展示；一是希望让每一位成员都能够更好地了解其他成员过去一个季度主要的工作；一是希望能够听到每一位成员的总结与反思，总结好的经验，反思不好的教训，希望能够在下一个OKR周期做得更好。

另外还有一个点，是对我们也比较重要的。因为我们不将OKR与员工的绩效考核直接挂钩，所以我们团队也采用了像谷歌、字节一样的360度环评的方式，来做绩效考核。360环评成功的前提之一是，每一位同事都要有足够多的相关同事来对其进行评价（我们是每位同事有8～10位左右的同事来评价）。要对某个成员进行评价，除了日常工作中的了解、接触，季度总结会上系统对其工作内容和成果进行了解，也是非常必要的一个环节。

证券客户经理工作总结思维导图