kpl转会工作总结(7篇)思维导图

回憶褶皺

2023-05-09

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kpl转会工作总结(7篇)

kpl转会工作总结第1篇下面以ABC公司为例，进行关键绩效指标(KPD设计。2006年ABC公司总体目标是:实施公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略发展目标。一、对关键成功要素分解 1.实施会司组织机构变革的成功要素分解 (1)完成组织机构调整和岗位优化。

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思维导图大纲

kpl转会工作总结第1篇

下面以ABC公司为例，进行关键绩效指标(KPD设计。2006年ABC公司总体目标是:实施公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略发展目标。

一、对关键成功要素分解

1.实施会司组织机构变革的成功要素分解

(1)完成组织机构调整和岗位优化。

(2)建立有效的风险控制和财务管理体系。

(3)建立公开、公平的绩效管理体系。

(4)建立完善的员工发展体系。

(5)建立高效的信息管理系统。

2.保持经营业绩稳步增长的成功要素分解

(1)销售收人的稳定增长。

(2)投资收益的稳定实现。

(3)利润的稳定增长。

(4)成本费用的有效控制。

(5)新业务方向的开拓。

(6)原有业务的挖掘。

(7)加强管理投资项目。

(8)清理原有不良投资。

(9)发展公共关系与客户关系，提升本公司品牌。

3.降低经营风险的成功要素分解

(1)降低市场信息风险。

(2)提高项目决策的准确性。

(3)有效地控制实施风险。

(4)加强对经济纠纷的处理能力。

(5)提升资信水平。

(6)加强财务控制体系。 2.关键业绩目标评价

这里依据重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)和考核频度(5分)等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分:

(1)重要性。从公司角度看，该目标对于实现对应的公司目标的重要程度。

(2)可衡量性。从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量地进行描述。

(3)可控性。从执行角度来讲，考核对象(相对其他部门)对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。

(4)考核频度。考核频度分为"项目"、"半年"、"年度"和"季度"。

3.确定评价体系

关键业绩目标人围分值标准，一般经验值是:重要性要达到5分，可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目标。

关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是:3≤班组；3≤车间≤5；5≤部门≤8；8≤公≤10.

关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档。然后制定年度经济责任书。有了关键业绩指标体系，就可以开始转人考核任务书的制定工作。

kpl转会工作总结第2篇

第一，下放经营自主权，回归企业经营本质，真正实现以客户为中心。总部不用为寻找存在感而指挥前线，可以抽出时间考虑战略、规则制定、资源协调等。

第二，所有省公司都会考虑如何赚钱，成本补贴项目会急剧萎缩，考核EVA就要多考虑赚钱的新项目，如大数据之类。

第三，这个考核调整，会让市场竞争变得更加理性，在整个电力行业已经走向有限增长的成熟阶段，让运营商把资源用在如何提高用户体验、维系用户、提高利润率上，建立良好竞争秩序。

总结：

良好的绩效结果运用可以促进战略绩效管理，促成更高的公司绩效。战略绩效结果不仅仅是为了绩效奖金分配，还可以运用于薪酬层级调整、激活沉淀、员工培训与职业发展、管理诊断等多个方面，它可以是促进员工提高积极性、提升能力和公司改善管理的有效手段。

kpl转会工作总结第3篇

当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标："办公用品发放态度"，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个"办公用品发放态度"指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是"关键" 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。

3、对可实现原则理解偏差带来的指标"中庸"问题

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于"中庸"，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有"中庸"的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似"中庸"的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标"不可观察和证明"。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。

kpl转会工作总结第4篇

1. 围绕质量提高制定关键绩效指标我院做为昆山地区最大的一家二级甲等医院，承担着本地区医疗、教学、科研的主体任务，而提高医疗、护理、服务、教学质量又是主体任务的管理核心，所以平衡记分卡中的绩效关键指标要围绕医疗、护理、服务、教学的质量控制进行制定。

医护质量在业务与流程维度中对临床科室(医疗)制定门诊质量达标、科内质控活动、环节质量终末质量等相关指标;对护理单元制定护理文件书写、护理质控考核、消毒隔离、抢救物品等指标;对医疗安全制定无医疗质量差错事件的发生、感染，管理质量控制等指标。

服务质量在顾客与社会维度中制定顾客满意度、顾客数量、顾客投诉处理、健康教育、出院随访等指标。

教学质量在学习与成长维度中制定实习带教、院内学术活动等考核指标。

2. 围绕岗位与财务管理制定关键绩效指标绩效考核体系的基础是建立在明确的岗位管理之上，而财务管理中的经济指标又是目前任何公立医院都无法回避的一个敏感问题。经济实力是医院发展、提高员工待遇的重要因素，关键绩效指标中岗位与财务管理指标是不可缺少的组成部分。

岗位管理制定考勤管理、劳动纪律、主动履行岗位职能等方面指标。

财务管理制定业务收人、成本控制、欠费、医保要录、固定资产管理、药占比等指标。

其它信息、安全、设备管理指标。

3. 围绕医院战略愿景制定关键绩效指标平衡记分卡系统较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展，提供了把医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接。

人才培养为业务和管理科室设置学术论文(含管理)发表、新技术新项目引进等指标。

医院文化培育为科室或部门设立院内通讯投稿、科室信息提供等指标。

创新发展特别为职能科室设定合理化建议、职能执行力、建设卓越团队等指标。

kpl转会工作总结第5篇

1.要增强关键绩效指标的透明度关键绩效指标制定后，需要职能部门与被考核者进行全面的沟通、培训，使被考核者了解指标的具体内容，尤其是下设二级指标的具体量化数据，要得到被考核科室的理解和认同，才能够保证考核实施的有效与权威。

2. 要保证关键绩效指标考核的有效性由于现行人事制度存在某些缺陷，导致某些职能中层管理人员不能实事求是的进行考核，突出表现为乐于当"老好人，，不愿定期进行指标修订，导致个别关键绩效指标成为"送分"指标。对于这类指标应该及时责成相关A任科室进行修汀，以保证关键绩效指标的有效。

3. 关键绩效指标修改不宜过于频繁职能部门对关键绩效指标的修订不宜过于频萦，此种情况在上级部门有新的工作要求时容易发生。笔者认为关键绩效指标不能由短期或突击性工作任务构成，这样既不利于被考核者。

kpl转会工作总结第6篇

（1）当下属的执行意愿不强烈时要了解原因并进行鼓励。

(2)当下属的工作能力不能达成考核指标时，管理者必须进行技能的培训与辅导。

（3）当制定目标的客观因素发生变化时可适当调整目标，当然目标调整后仍然必须符合部门级KPI的要求。

（4)当下属完成指标所遇到的困难非其权限范围内可以解决的，上级须协助其解决。

定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程。在进行统效政进考核时，部门经理与每个员工围绕志伟的业绩衡量指标、要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门要求的目标方向发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进。也有利于员工素质、能力的提高。

kpl转会工作总结第7篇

1、达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

5、人员激励。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

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