汽车企业研发成本管控问题探索思维导图

甜味仙女

2023-04-12

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汽车企业研发成本管控问题探索

以全局及动态的管理观点，系统的组织各专业部门共同参与，有效实施优化现有项目绩效考评体系（QCD考核方案），促进研发体系更加规范化，绩效落地更加具有合理性、可操作性，打造具有企业市场竞争优势产品。

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当前汽车市场新形势对产品需求的不断提升，汽车企业必须结合现有传统模式，需要对原有的生产与运作管理模式及产线结构进行调整、变通及改革，以适应当前及未来的市场需求，缓解竞争压力。对汽车企业当前已有内部产品资源和产值能力进行整合并改革，打造企业具有核心竞争能力及应对风险的能力，结合企业自身发展优势，制定出符合"多品种、小批量"生产模式要求的战略。在实现战略发展目标的过程中，从成本、费用双维度对技术方案进行经济成本分析，从研发源头助推成本管控已经变得至关重要，亟需加以重视和研究。

1汽车企业研发成本管控

1.1汽车企业研发成本的主要内容研发成本主要是指企业研制新产品、新技术过程中的消耗成本。针对新产品和新技术在研制过程中，各专业部门（例如财务、商品规划、项目、采购和生计、质量及销售等相关部门）通力协作，根据市场目标、产品定位，结合成本对标分析、竞争策略及数据积累，按照项目经济性目标要求，设定财务边界条件，确定整车目标成本、材料目标成本，但是往往在研发过程中对研发成本控制缺乏全价值链的考虑。通常情况下，汽车企业的研发成本主要包括以下内容：①产品规划成本，主要为市场调研费支出；②造型费用，主要包括设计费（工时费）、油泥模型、材料费用等；③试制费用，主要包含样车及样件费用，通常根据技术路线及方案来确定费用；关键件进行改制费用，如对车身件、内外饰进行改制；④试验费，主要分为开发阶段和验证阶段，开发阶段主要是对样车进行试验，验证阶段就是从样车进行试验验证。主要内容含性能试验、可靠性试验等，同时在试验费用中含外委软膜件开发费等，试验费含零部件级试验费及外委设计开发费；⑤直接从事研发活动人员的职工薪酬、福利补贴等人工成本费用支出；⑥专门用于研发活动的机器设备、运输设备的折旧费或租赁费及软件、专利权等无形资产的摊销费；⑦其他费用，如差旅费、拖车物流费、招待费等日常直接运营费支出。

1.2汽车企业加强研发成本管控的现实意义

1.2.1有助于从源头规划和管理产品成本良性的研发成本的控制，能够从全局角度剖析项目总体立项与实际执行过程差异及各个阀点的进展的全面风险监控和平衡，在规划及实际执行过程环节减少无效投入，同时可以缩短产品在研周期、提升研发产品质量。研发成本管控作为整车开发流程的重要过程，规定了经济性管理内容、控制目标、工作程序和职责分工等关键整车开发流程阶段，有效关注研发改善及费用控制工作，以产品为主线，推进整车研发活动的良性开展，可以更好的确保产品从规划—立项—开发—生产—销售—售后—停产进行全价值链管控，以助推企业可持续良性发展。

1.2.2有助于新产品立项时提供更有专业性的支撑数据每个好的产品都离不开关键指标的控制并建立合理的目标达成，才会给企业带来可观效益。关键指标的控制及确保目标的达成，需要企业做好事前预防、事中控制、事后复盘的全线工作。产品开发阶段，通过对研发投入及产出做好预判，通过对在研产品的不断改进，加强项目、各专业、设计成本、采购、工艺等部门高度协同，对整车物料应该成本估算、模检夹等工装应该费用评估，为车型配置动态调整、立项决策、项目总投资费测算提供了专业支撑，同时对零部件不同技术方案、配置成本、费用分析，支持零部件技术方案的选择和成本、费用目标的确定，通过历史数据及对标的方法建立研发投入数据库，以提高研发投入精细化管控水平，为日后企业新产品业务提供更加专业的支撑数据。

1.2.3有助于优化企业项目绩效管理体系企业研发端的成本管理的成功与否取决于产品立项前，财务能否出具专业且衡量产品经济性测算，让整个指标贯穿产品预研、立项环节及产品试验试制全流程研发项目财务经济性管控，通过细化经济性指标的分解内容和数据积累，并借助对研发过程和结果的点对点管理确保项目可行性开发能够满足预期带来的市场收益，进而实施风险控制。优化企业项目绩效管理体系，通过完善项目经济性财务评价体系及绩效考核方案落地，将研发项目人员的绩效与产品实际经济效益密切结合起来，能激发员工的积极性，提升企业市场竞争力。

2汽车企业研发成本管控中存在的主要问题

2.1企业对研发成本管控的意识不强目前，汽车企业的各专业部门仅仅从自身专业角度出发，对于关联事项缺乏深入沟通，无形之中会导致成本的增加。如共同拆解样车，因各专业评审角度不同，沟通不畅、节约意识不强，导致多次购买同一批试验样件、同时同地对样车拖车产生物流费等。又如产品部门设计变更流程中缺乏专业人员跟踪把控，对设计变更引起的目标成本上涨风险缺少跟踪控制，实际工作中发现诸多设计更改造成目标成本变化，零件件号不发生更改，采购部后补协议追溯调整现象，造成无法及时反映真实成本状况。

2.2企业研发成控制监控不到位，管控能力较弱产品部门在开发阶段更多依赖于外部供应商进行零部件开发，而自身对于产品设计、零部件运用以及研发技术状态把控程度相对比较有限，技术方案不够细致，容易造成目标价制定缺少依据，零部件定点存在滞后现象、定点不定价等现象。然而产品设计、试制阶段零部件的成本控制与定价环节脱节；研发阶段财务、采购介入不足，目标成本难以控制；产品定价缺少成本分析依据；企业缺少与成本构成明细的管理，成本始终处于变化过程中，由此削减了整车企业产品的市场竞争力，而这些因素均与企业的成本管理水平相关。

2.3零部件通用化共享能力较差，降本分析能力较弱结合企业产品的发展方向是多为小众车型、产品多样化、个性化，现有车型大多都是订单式、定制式开发管控，在研发阶段的零部件通用化水平较低，存在大量的总成和零部件重复开发，造成浪费和重复投入，且成本管控职能分散在项目、采购、财务、试制、试验、设计成本等多部门，管理链条长、效率低，缺乏公司层面统一的全口径管控视角，造成关键成本信息更新不同步，可能影响项目开发决策，无法从降本统筹、通用化等维度深入开展零部件价值分析。各专业制定零部件分析计划，前期未与采购价格实时比对，无法从结构、材料、工艺等角度识别出降本空间较大的零件，并推动开发成本优化；各专业部门未精准对现产品积累的费用数据、结合最新配置表、产品技术开发方案，确定整车、系统、零部件应该费用目标。以上均不利于生命周期内研发成本管控。

2.4企业研发成本预算编制不精准当前研发项目预算管控较为粗放，根据项目立项报告，仅控制年度项目预算。因项目计划变更较为频繁，年度预算WBS一级管控内容调整频次较多，且过程无系统实时监控，仅靠手工登记台账予以分析，风险较大。成本计算手段单一，完全依靠人员经验通过表格计算，未实现数字化、自动化、系统化；成本管控体系不深入，真实成本分析结果未能完全体现在实际零部件的采购环节之中。

2.5缺乏完善而科学的研发成本绩效管理制度企业虽然对研发过程中各项降本方案、降本指标及重要阀点的物料成本偏差率进行评价，但是由于缺乏实际的绩效考评方案及落地实施计划，导致责任归属不明确，奖励兑现不及时等现象且出现专业部门用目标边际贡献率倒推法推测目标成本，促使人为达成目，导致承接部门及考核部门不统一，后续对考评结果存在分歧。

2.6研发成本管理系统信息化程度不高研发成本数据收集多为手工登记表格管理，财务系统与业务系统脱离，信息无法共享，效率低，预算申请信息、合同信息、财务报销信息等无法准确实现流程化、系统化的自动管理，无法获得实时动态的数据进行预时差异的及时分析、无法按照各级别制定的具体指标进行实时控制导致无法及时采取相应的调整措施，与企业的实际经营情况脱离，从而误导企业的经营行为正常开展。

3完善汽车企业研发成本管控的对策建议

3.1各专业部门通力协作，促进项目成本管理目标的达成项目管理平台须遵循整车开发流程开展工作，产品更改业务中各部门需协同一致，发挥最大合力，避免各自为政，避免成本跟踪及控制脱离实际。整车开发项目管理为一项复杂的系统工程，需从公司层面自上而下严格贯彻开发流程，各部门工作高效协同机制。财务部须全程参与项目开发，对影响整车物料成本的技术方案及其变化、BOM及其变化、设计变更、配置变化等实时监控与跟踪反映、预警，确保整车开发项目成本目标实现。

3.2以资源整合为契机，实现成本管控全覆盖鉴于产销研一体化企业，着力实现成本管控全面覆盖。对如定价方案签批等重要流程重新设计定义，以适应公司发展需要，全面加强效率，减少业务过程成本。开展结构优化设计：运用最少零部件原则、模具简化等对设计方案进行结构优化设计，同步SE分析评审，节省模具、单车成本及开发费用，同时开展项目提案、源头管理、全员参与、成本管控思路及经验分享等方式，在实现降本的同时，提升企业的综合实力。

3.3建立统一通用化平台，实时共享平台数据研发项目从产品规划阶段提升车型重点模块的通用化技术方案开发，以平台化项目开发为基础，制定专业通用化业务规划，结合项目成本分析及质量改进工作，扩展成本优化方案提出范围，针对难点与痛点，各部门协同工作，充分挖掘成本优化提案；建立对标共享数据库，实现成本与各专业部门对标数据的实时共享，推动对标成果在产品中应用。通过搭建统一的平台，夯实零部件成本要素的数据积累基础，加强企业成本分析能力，实现产品开发全价值链相关节点的信息共享，在项目开发过程中对市场规划及车型配置加强沟通配合，避免因配置变更导致研发直接及间接投入增加。建立标准化预算管控系统，辅助成本核算精细度通过历史数据及对标方法建立研发投入数据库，建立研发支出标准及预算编制的标准化模板，通过横向细分阀点，纵向细分WBS管控要素的方式，从年度预算建立、月度计划提报到季度预算考核等方面，提高研发投入精细化管控水平，并与财务结算系统进行对接，加强研发支出从预算到核算的过程管控。

3.4基于系统性管控原则优化项目绩效考评体系在当前的项目开发团队中，大多数由研发及产品管理人员构成，大多数人认为项目收益管理是财务人员工作，面对财务指标评价给予产品成败依据不以为然，默认为从静态数据上不足以支撑项目可行性，故项目上市后的评价中不考虑财务指标完成情况。对此，财务应提前介入产品立项前的管控中至关重要，将财务评价指标和技术目标挂钩，设定财务收益指标，用作测算和分析产品投放与开发的可行性以及全面、系统的绩效评价结果反映出该预计立项研发项目对企业利益影响程度，对研发过程中各项降本方案、降本指标及重要阀点的物料成本偏差率进行评价，并根据日常及各阀点财务评价结果进行计算，用于绩效考评兑现依据。以全局及动态的管理观点，系统的组织各专业部门共同参与，有效实施优化现有项目绩效考评体系（QCD考核方案），促进研发体系更加规范化，绩效落地更加具有合理性、可操作性，打造具有企业市场竞争优势产品。