如何降低试用期内的用人风险?或者说如何降低试用期内的人员离职率?这是许多HR头疼的问题。
有一个故事，讲张三吃饼，直到吃了第三张饼才吃饱，他后悔说：“早知道第三张饼能吃饱，前面两张饼就省下来不吃了。”
试用期人员管理的风险问题跟前面的招聘流程直接相关，前面是否在选人上做足了功夫，也决定了新员工试用期管理中风险的大小，这是试用期人员管理的“前两张饼”的问题。当前，人力资源管理走向精细化管理时代，原来那种把人“拿来就用”，“不行就换”的粗放做法应该被淘汰。“投资于人”在打出招聘广告的一霎那就开始了。在招聘之初，作为HR经理要想到招聘的人不是只为了做好当前急需完成的工作，而是应全面系统地看是否符合企业对人长远发展的要求。不仅看专业技能，还要看综合素质,不仅看工作能力，还要看职业性格特点,不仅看当前的胜任程度，还要看有没有成长潜力,不仅看是否能干好自己的工作，还要看能不能将来与人一起合作。要看清楚如此种种，非借助规范的流程、方法和工具来实现不可。
为了让客户在招聘时注重投资于人，使外部的人经过招聘的漏斗程序的层层筛选，使最匹配的人才得到录用，我们总是向客户推荐一系列的人才招聘和测评工具。这些测评工具可能包括能力测验、职业性格测验、胜任力评价问卷、工作情景判断测验、履历分析问卷等等，使这些人才招聘工具能够在整个招聘流程中起到人才把关的作用。有些企业在公司里设立了一个“首席人才官”职位，也是希望这个职位能够起到类似的作用。如果通过一个系统或工具平台，把“人才官”的这种理念物化到人力资源的具体流程中，比如在人才管理的供应链中，有一系列的招聘测评工具为人才选拔保驾护航，以保障“进来的都是好的”，这样不是很好吗?我们研发的“智鼎人才官”正是本着这样的理念，把人才测评工具集结到招聘经理的电脑桌面上，招聘经理可以针对不同的岗位选用不同的招聘测评工具来帮助他选准人，用好人。选人这一关做好了，后面的试用期中的风险就小多了。
为减少试用期内人员管理的风险，更重要的还是应聘者被录用之后的试用期管理本身。除了上文说到的对试用期员工管理应保持一种谨慎、培育和帮助成长的态度之外，应主要做好三件事：那就是入职培训，试用期工作指导与沟通和员工职业生涯规划。
入职培训的主要目的是帮助员工尽快了解企业的情况，使员工在尽短的时间内融入到企业当中来，内容往往包括企业文化、规范、价值观、公司使命、部门岗位职责、工作技能和专业知识等，通过这种培训实现人与组织达到匹配。
试用期除了培训之外，应该让新员工也参与到实际工作中来，主要目的不是希望马上见到卓著的成果，而是为了让员工适应具体的工作。在这个过程中最重要的是沟通和工作指导，一般试用期内须有三次以上的正式沟通，通过沟通过程了解员工的心态，对员工进行相应的鼓励和指导。
在整个试用过程中，应不仅仅是关注员工对岗位工作的胜任程度，更应从员工职业生涯的角度来开展工作。无论是入职培训，还是试用期工作指导与沟通，都应聚焦到员工的职业生涯发展上，这才能真正做到“投资于人”，因为这是从更长远的角度为企业的发展贡献人才，而不仅仅是一时一事。
做好上述三项工作，都离不开对员工的了解。俗话说，“金无足赤，人无完人”，试用期内的员工并不一定会完全符合企业的期望，每个人都有不同的优势和不足，同时企业内部岗位的胜任力要求也不会完全一样，试用期管理的很重要的内容就是摸清这些情况。这种了解在招聘的过程中已经在进行，当时我们使用人才测评工具得到的结果，在试用期内可以充分地挖掘运用。同时加上试用期内对新员工进行观察、沟通和工作指导，使我们对自己的宝贝员工做到了如指掌，在此基础上再对员工做培训、做指导和沟通，以至于职业生涯规划，会使我们的人力资源工作真正做到“以人为本”，那将会顺水行舟，事半功倍。
请看下面这个员工胜任力素质轮廓图，这是某个企业招聘员工时做的素质测评，这个测评结果能够为新员工试用期管理提供些帮助吗?如果我们经过观察和沟通，发现员工试用期的表现与这个招聘时的测评结果比较吻合，该如何做好该员工的试用期管理呢?
如果这名员工放在客户关系管理部，你是让他做更多的沟通说服的工作，还是让他做更多的服务。
Sunwing
U965016560
