该如何解决这些问题，让公司绩效管理重新同到正常轨道呢？绩效管理委员会通过对上述问题的讨论和分析，决定对公司目前的绩效管理体系进行全面梳理。
明确实施绩效考核的最终目的。绩效考核的最终目的就是通过绩效目标的牵引，对员工工作业绩的客观评价及工作能力的提升，激发员工的工作积极性，最终实现企业经营目标。对于生产型企业来说，经营目标就意味着要增大产出，降低成本，让利润最大化。依据指标分解图，可提炼出工厂各部门的KPI考核指标(如表)。
将利润指标层层分解，保证公司上下目标一致。明确了绩效考核的最终目的后，就需朝这个方向进行考核指标和目标的设定。因此，利润指标成为考核指标的首选，绩效管理委员会在公司提出的利润目标的基础上，结合实际情况，利用“价值树”分析方法，借鉴平衡计分卡的原理，从财务、客户、内部运营、学习和发展等四个纬度对利润指标进行了层层分解，将责任落实到相关部门。
随着各部门KPI考核指标的明确，绩效管理委员会通过对如何实现利润目标的讨论和测算，将利润目标相应分解到各部门的考核指标上。利润目标的责任落实带有强制性，但参考了部门的历史考核数据同行业的相关指标数据，确保各部门只要努力都能实现。各部门也根据部门各岗位的工作职责，将指标和目标分解到员工层面。这样就保证了公司上下目标一致。
经营目标达成结果与绩效奖金比例挂钩。为了最大程度地激发员工的工作积极性，绩效管理委员会将经营目标达成结果与绩效奖金比例挂钩。规定依据经营目标实现的程度，提取相应比例，经营目标达成越好，奖金比例就越高；各部门按责任和贡献大小进行分配。
科学设定考核周期。最后，考虑有些考核目标实现时间较长，绩效管理委员会将考核周期进行了相应调整，由过去不分层级，全部考核周期为一个月，调整为依据层级不同设定不同的考核周期。生产线操作员的考核指标因主要是产量、进度及报废指标且易统计，同时对生产线操作员讲求激励的时效性，所以考核周期保持按月不变；而管理人员考核目标实现周期较长。考核周期统一改为季度考核；高层管理人员则进行年度考核。
新的绩效管理体系经过三个月的试运行，之前出现的问题得到了解决，被证明行之有效。随后在公司正式实施。最终，公司董事长再一次肯定了绩效管理体系在公司运营中的重要价值。
