·部门目标向公司总体目标看齐。“达到产品目标”应该不是问题,除非这些目标损害了公司整体的健康发展。当你管理团队中的每个成员,包括你的CTO,尤其是后者,认识到了这个问题,那么它就更容易被设定为一个公司目标。没有哪个竞争是重点或优先的:唯一首要的任务是服务于公司的年度目标。
·个人成功指标向公司成功指标看齐。所有公司中,公司和部门的目标可能就是用销售业绩来衡量。所以你的销售团队业绩就不可能离公司的整体目标太远。这时,用一个统一的激励计划,就可以让每个部门之间保持步伐一致。回想一下,公司的法律顾问是不是总在要求大家减少无关的法律审查,以削减公司成本?
·资源的分配应该为整个公司服务,而不仅仅是单个的部门。如果一个部门有其自己的薪酬计划,该团队中的成员可以采用部门独有的办法得到回报,那么他就没有动力再去其他部门寻求其他的工作,因为他们的薪资和奖金是相对安全的。但是,如果每个人的激励和动力都要取决于整个公司的业绩,那么这些员工就会自觉自发地跨部门参与产品的开发或者其他工作。
当然,这种方法迄今为止运用还比较少:我无法想象,一个激励制度可以不奖励销售人员的个人业绩。虽然公司发展顺利,每个人都能从中得到回报,但如果公司没有达到其设定的目标,也就不会有员工提出来庆祝自己的业绩。
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