绩效管理：基于素质的绩效考核思维导图

U217001655

2022-11-24

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绩效

管理

考核

对绩效管理中基于素质的绩效考核的概述

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思维导图大纲

素质与绩效

如何理解素质

概念

能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（知识、技能、社会角色、自我形象等）

冰山模型

越靠近冰山底部，对其潜在业绩产出的影响越大，也就难以后天习得和提高

三种类型

核心素质

一个组织想要成功，整个组织就应该具有什么样的优势

顾客承诺、创造力、质量导向

通用素质

多数人共有的素质

会计，分析能力

角色素质

承担的特殊角色

编程能力

素质是绩效考核的基础

当人们对有效的绩效对组织意味着什么有不同的理解时，绩效的考核是没有任何意义的

为企业确定的关键素质必须是简单的、强有力的、现实的

核心假设：高素质可以带来高绩效

实施基于素质的绩效考核

实施基于素质的绩效考核的必要性

仅关注职务指标不够

职位说明书只明确了任职者需要完成的活动，没有明确描述符合组织成功要求的可量化的员工产出或结果，以及实现结果所具备的素质

HR必须善于建立素质清单，将个体能力与有效解决问题的战略问题联系起来

素质指标与企业战略、经营计划和需求是一致的

组织的核心竞争力是建立在核心素质特征的基础上的

HR应该准备以下工作

决定员工素质的长短期需求

在公司长远发展领域，评估现有员工素质

确立素质模型基本框架

在关键领域提出基于素质的职位、角色和工作计划描述

为关键工作领域实施基于素质的招募选拔

设计基于素质的绩效考核制度，提供基于素质的绩效提升机会

如何实施基于素质的绩效考核

素质库的编制

企业一素质为基础进行绩效考核，首先必须清楚地知道什么是素质、对企业而言哪些素质是最重要的、素质的定义、等级划分标准等

Janus 绩效管理系统素质库

Jone Warner博士编制

36种素质

三类：核心素质、通用素质、角色素质

每种素质包含了（定义，关键行为，高分者表现，低分子表现，行动步骤） P270

素质库涵盖了组织中所能出现的全部素质构成要素

素质库的编制是建立素质模型的基础

素质模型的建立

素质模型的功能

企业层面

强化共同战略、文化、愿景

建立对优秀绩效的期望

与培训、职业开发计划联系

等等（P271)

管理者层面

为目标进行沟通提供共同语言

确定绩效标准，提高雇佣准确性

提供客观的绩效标准

阐明优秀的标准

在管理者和员工之间，就职业生涯问题进行双向反馈

员工层面

确定成功标准

对优点进行客观评价，为职业生涯确定目标

为提高技能提供开发工具

素质模型的建立流程

选择研究职位

仅关注关键岗位与核心人才，挑选战略价值最高的职位建立素质模型

通过收集、分析组织结构图、战略执行计划记录，或对高层进行访谈的方式进行

选择标杆

确定高绩效

建立素质模型是为了找到保证阐述高绩效的素质要素，因此要首先明确什么是高绩效

确定方法

分析职位说明书

寻找出色胜任工作的员工，作为标杆（内部标杆or 外部标杆）

❤ 关键事件访谈（关键）

深度访谈，获取素质信息的方法

为什么要访谈

智力测验不能预测学习成绩之外的工作绩效

大多数人不知道自己的优劣势

人格特质在工作情境下缺乏效度

关键事件访谈能提取冰山下素质

素质模型框架

收集完信息后，对信息进行归类、分析，对提取的素质进行编码、命名、阐述，构建素质模型基本框架

建立素质模型

组织分析小组，对各项素质尽心复习，排序

再次关键事件访谈，验证，修正

关键事件访谈法

访谈准备

借助工作分析与职位说明书，了解背景情况

不必了解绩效水平

访谈内容介绍

强调目的，形式，用途，保密承诺

建立友好感觉

梳理工作职责

了解工作内容，与其他职位的工作关系

进行关键事件访谈❤

4-6个事件

了解关键事件的全面详尽描述

提炼与描述工作所需的绩优素质特征

补充，验证，避免疏漏

访谈资料的整理

职位，工作职责

关键事件描述

任职者的绩优素质

综合评价和分析

（案例）建立某连锁企业销售人员的素质模型 P276

对素质进行评价

基于素质的绩效考核方法：优势和挑战

优势

鼓励良性沟通

可做培训依据

为员工职业发展提供信息

挑战

更适合核心人才

前提是具有完备的制度设计和高超管理水平

有传统的向基于素质的绩效管理系统的转变

一旦选择基于素质的绩效管理就要上下一致支持，否则还是选择传统方式

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3.9

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思维导图模板

管理/培训

绩效考核

正文

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