哈弗战略管理：企业战略规划思维导图

U217001655

2022-11-22

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战略

管理

企业

对哈弗战略管理中企业战略规划的概述

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思维导图大纲

第一节：企业战略的类目

一、企业总体战略

企业总体战略的概念

实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所做的长期的，总体性的谋划

企业总体战略的类型

1，稳定发展战略

特征：保持相对稳定；按着相同的比例增长；基本用相同的产品或服务为原有客户服务

占据有利市场可用；强势发展之后可用

2，发展战略

含义：开拓、增长、创新

采用发展战略的动因：高层经营者的价值观；股票期权带来的利益；政府的干预

发展战略的效果：改善组织的经营效果

发展战略的风险：对资源和能力不足的企业带来可能失败的风险

3，紧缩战略

经济衰退的时候采用紧缩战略

常用紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算战略

二、单一经营发展战略

快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率

单一经营战略的特征

市场目标比较明确；

特定的顾客——技术——产品组合模式；

产品战略的灵活多变。

单一战略的理论基础

1、规模经济原理

量越大产品成本越低

好处：获得规模效益；资源协同作用；增强国际市场资本和抗风险的能力

过大会导致管理效率乃至生产率下降

2、经验曲线原理

随着越来越熟练的操作会导致所使用的时间更短

单一战略的潜力分析

前提是对公司的销售量、利润额或者市场占有路作出分析

原因

缺乏完整的产品线；样式单一不对顾客胃口

销售系统不健全

产品没有被市场充分利用

竞争激烈失去的顾客

市场潜力分析和对策

增加产品种类、样式开发新产品

销售差距、销售范围的地域扩张，提高销售网密度

提高产品使用频率增加产品使用量增加产品的新用途

进行竞争差异化

单一经营战略课选用的产品——市场战略

充实现有产品线

扩大销售范围，向国外新地扩张

增加新产品展示

通过定价策略、产品差异化和广告等方式向竞争对手的市场渗透

通过广告、促销和特殊的定价方式，鼓励不使用本产品的人使用本产品

多样化发展战略

一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求企业的发展

一、多样化发展战略的类型

集中多样化

什么是集中多样化：增加新的与原有业务相关的产品与服务

集中多样化的途径

开发新市场

开发新品

开发新市场以开发新产品

横向多样化

什么是横向多样化：向现有客户提供新的与原有业务不相干的产品或服务

混合多样化

什么是混合多样化：增加新的与原有业务部相关的产品或服务

选择此战略的原有

利用富有吸引力的市场机会，提高企业的绩效

企业存在特殊知识或技能的人才，有可能通过开创新的事业部门。

企业有较大的现金流，对某些机会较多但现金流量出现困难的的企业实施兼并。

向具有更优经济特征的行业转移。改善企业的整体盈利能力和灵活性

通过向几个不同的市场提供产品或服务来分散风险

从协同中获利

多样化发展战略的利益分析

1、获得协同效应的作用

利用已有资料进行开发新产品

利用现有销售渠道、营销技能、顾客基础和品牌声誉经营跨行产品

以雄厚的资本实力，从事跨行业的多元投资活动

2、分散投资风险

多样化发展成功实施的条件和存在的风险

成功的条件

发挥企业现有资源和核心能力的扩张效率

通过关联获得多样化经营的优势

通过相关多元化获得竞争优势

存在的风险

资源的分散配置

运营费用增加

产业选择错误

缺乏必要的人才资源

一体化发展战略

什么是一体化发展战略

横向或者纵向发展战略

一、一体化发展的类型

横向一体化发展战略

兼并同一生产经营领域的企业

纵向一体化战略

在业务链向前后两个方向延伸、扩张的一种战略

后向一体化战略

向供应方扩大，获得供货公司的所有权或增强对其控制

前向一体化战略

向业务方向扩大，获得分销商和零售商的所有权，或增强对其控制

一体化战略的优势

增加获利的可能性

后向一体化是减少供应商利用市场机会给企业找出原材料供应的不稳定性

前向一体化是企业向高附加值穿着阶段推进以求高获利

加强成本和质量控制

后向一体化能控制原材料的成本和质量，进而控制产品的成本和质量

前向一体化有助于消除产品库存和生产下降的局面

发展规模经济和降低费用

后向一体化是原材料供应有保证

前向一体化使产品有顾客基础

一体化战略的风险

横向一体化的风险

文化前景不同、管理风格各异、管理体制差异导致整合失败

可能产生供大于求的风险

纵向一体化风险

散失经营的灵活性

增加投资负担

产生管理不协调现象

第二节：战略制定的工具

基本竞争战略

战略分类

第一、成本战略：通过内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告领域吧成本降到最低限度

成本领先的优势

建立更高的进入障碍

增强讨价还价的能力（供应商和客户）

降低替代品的威胁

保持领先的竞争地位

成本领先的劣势

竞争对手开发出成本更低的方法

竞争对手采用模仿的方法

顾客需求的改变

适用条件

市场特征

完全竞争市场

标准化产品

顾客使用产品方式大多相同

价格弹性大

价格是主要竞争手段

企业条件

所需要的资源和技术

持续投资和增加资本

科研开发与制造能力

市场营销手段

内部管理水平

组织落实的必要条件

严格的成本控制

详尽的组织结构

完善的激励机制

第二、差异化战略：提供与众不同的产品或服务，满足客户的特殊需求，从而形成竞争优势

差异化的类别

第一、产品差异化战略：从产品质量、款式等方面实现差异化。寻求产品与众不同的特征

第二、服务差异化战略：服务差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素

第三、人事差异化战略：训练有素的人特征是胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流等（技术人员、管理人员、销售人员）

第四、形象差异化战略：产品在核心部分与竞争者类似的情况下塑造不同的产品形象获得差别优势

第五、渠道差异化战略：企业从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化战略

差异化的优势

提高进入门槛

忠实客户很难被抢走

降低客户的敏感度

防止替代品的威胁

增强讨价还价的能力

差异化的劣势

所形成的差异化不恰当

要注意消费特征

产品形成差异化的成本太高

竞争对手推出类似的产品

竞争对手推出更有差别化的产品

购买者放弃所依赖的差别化

使用条件

市场特征

标准化产品

顾客使用产品方式大多相同

价格弹性大

价格是主要的竞争手段

企业条件

特殊技能

研发能力

营销能力（差别的传播）

相应的组织结构就（良好的管理和激励机制）

第三、集中化战略

将经营的范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源德育充分发挥效力，在莫一句部超过其他竞争对手建立竞争优势

集中战略表现

着眼于在局部领域获得成本领先优势称为集中成本领先战略

着眼于局部领域获得差异化优势称为集中差异化战略

集中战略化的优势

专注于特定市场，可以更好的了解市场，提供更有吸引力的产品和服务

防御替代品的威胁

正对竞争对手最薄弱的环节采取行动

集中战略化的劣势

竞争对手采用同样的集中战略化对市场进行再细分

目标市场顾客的需求特征与总体市场逐步接近

相对成本走高

使用条件

市场特征

购买者在需求上存在差异

目标市场上没有竞争对手采用同样的战略，或者本企业有能力战胜同样战略的对手

目标市场在市场上市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

企业条件

资源实力有限、不能追求更大的目标市场

3C战略三角模型

三因素

公司自身

竞争对手

顾客

价值链分析法

是一种寻求企业竞争的分析工具

价值链分析的分类

基本活动

企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务

支持性活动

人力资源管理、财务、计划、研究与开发、采购与物料管理、企业基础制度

分析价值链活动的目的

分析企业那个环节用于提高客户价值或降低生产成本

每个环节的问题

是否可以在降低成本的同时维持价值不变

是否可以在提高价值的同时保证成本不变

是否可以降低工序的同时保持成本收入的不变

企业是否可以同时实现1/2/3点

价值链分析的特点

价值就是买方愿意为企业提供他们的产品所支付的价格

价值活动分类

基本活动

辅助活动

竞争态势CPM矩阵

确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势和弱势

竞争态势矩阵分析步骤

第一步：确认行业竞争的关键因素

第二步：根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1

第三步：筛选出关键竞争对手，按每个因素对该企业进行评分，分析各种的优势所在和优势大小

第四步：将各项价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权评分值

第五步：加总得到企业的总加权分，在总体上判定企业的竞争力

六顶思考帽

适用于团队思维训练

战略地图

适用于描述企业的战略

战略地图的核心内容

企业通过运用人力资本、信息资本和组织资产等无形资产（学习和成长层面）

创新和建立战略优势和效率（内部与流程层面）

促使企业把特定价值带给市场（客户层面）

从而实现股东价值（财务层面）

战略地图的核心内容

战略地图的编制

对宏观环境的分析

采用PEST分析工具分析

收集资料

下发宏观环境分析让他们提前收集资料

召开研讨会

梳理战略重点

形成战略地图

战略地图的核心就是客户价值主张

战略举措分解

KT决策法

适用于企业决策

状况分析（SA）

SA主要解决以下问题

明确课题解决的目的

不盲目的倾向于某种思想，而考虑应对掌握哪些事实，并分清楚暧昧和清楚的事实

在掌握事实的前提下决定课题

对设定的课程决定优先顺序，以便很快就可以开始行动

问题分析（PA）

决策分析（DA）

潜在问题分析（PPA）

项目管理整体流程思维导图

U764715752

2.95

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财管第四章思维导图

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0.85

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