麦肯锡极简工作法思维导图

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2026-03-10

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逻辑思维

方案推介

能力提升

信息收集、服务客户、问题解决相关内容讲解

树图思维导图提供《麦肯锡极简工作法》在线思维导图免费制作，点击“编辑”按钮，可对《麦肯锡极简工作法》进行在线思维导图编辑，本思维导图属于思维导图模板主题，文件编号是：bc7395563bbd9d4935f028e6f32258b4

思维导图大纲

第六章如何服务客户

打造卓越的客户体验

客户体验之一：定义愿景

客户体验之二：识别痛点

客户体验之三：塑造新客户体验

客户体验之四：授权一线员工

客户体验之五：创新机制

与客户团队的目标保持一致

把我们的目标变成客户团队的目标

带给客户团队一段美好的经历

与客户团队积极开展社交活动

让客户参与工作，学会与“讨债鬼”打交道

理解客户的打算与意图

与客户团队中“讨债鬼”打交道的方法

获得客户公司各方面的支持

推介方案，要面向公司的整体

如何获得整个公司的支持

对方案进行适当调整，使其适合不同的听众

尊重我们的听众

方案的实施要非常严谨

要为公司实施一项很大的变革，就必须按计划执行

要找专人负责方案的实施

要强调完成项目方案的最后期限

第二章如何收集信息并进行高效沟通

收集信息，应有序、高效和准确

麦肯锡收集信息的基本流程

思考收集信息需求

列出数据和信息收集的目的。

清楚收集到的信息是给公司内部汇报还是为客户汇报使用。

弄清楚调研结果的形式，是只有数据或资料，还是数据与资料相结合。

收集信息所需要的时间。

向受访者了解关键点

明确信息具体来源

了解对方刊登信息的表格

判断哪些资料会出现自己所需信息和数据

遇到问题同原资料作者多联系，确保准备行

掌握总体状况

从细微之处收集数据和信息

麦肯锡高效收集信息的技巧

收集信息的工作步骤

制定一个高效的工作流程。也就是说，信息收集要在规定的时间内完成，并按照信息制作出相关的分析报告。

对于定量信息与定性信息要灵活掌握。定量信息是指用具体的数据表现内容的信息；而定性信息是指单纯用文字表现内容的信息。只有灵活掌握这两种方式，才能让信息变得更有说服力。

从一些公开信息中挖掘出对解决问题有效的信息。

找准搜索关键词

养成平时收集信息的好习惯

麦肯锡高效记笔记的方法

首先要把对自己在解决问题中，最有用的信息记录下来。

在记笔记的同时，还要进行框架性的思考。

对受访者的一些具有创造性成果的论据，要进行仔细的加工和整理。

把事实和意见分成两段来记录。

对于访谈中的疑问之处，要随时记录下来，以便进行更深层次的信息整理。

通过客户访谈，收集有效信息

麦肯锡公司访谈的基本流程

访谈前，先准备一份客户访谈提纲

提前了解受访者的相关信息

访谈要先从一般性的问题开始问起，切忌一开口就针对具体问题进行提问

适当加入一些已经知道答案的问题

麦肯锡成功访谈的7个策略

让受访者的上司，安排你与受访者的访谈

两个人一组，相互配合

多倾听、少引导

对于一些关键的问题，要多做“复述”

多采用“旁敲侧击”的方式

不要一次问得太多

采用考伦波策略

运用“30秒电梯法则”，进行简洁、有效的沟通

“30秒电梯法则”的3个主要用法

高度总结法

激发思考法

语出惊人法

应用“30秒电梯法则”对我们的基本要求

前期准备要充分

具有快速的分析能力

归纳、提炼内容时要果断

运用“知、感、行”进行高效沟通

知：找出谈话的重点，使得对方能够立刻就听明白。

感：立即感受到对方所要表达的需求。

行：根据对方的需求，马上采取合适的行动。

“知、感、行”的训练方法

在清晰地表达自己的要点前，首先要明白对方的需求点，这样才能让对方能够立即明白我们所表达的观点就是对方想搞清楚的事情。

等到我们表达结束以后，必须让对方有表达自己想法的意愿，让对方尽量用一句话表达清楚，然后我们把它记录下来。

当我们做出表达后，应该让对方有所行动，或者要求对方只用一句话就明确表达自己的态度，并把它记录下来。

第七章如何高效的解决问题

初始假设的作用

在推翻假设是错误的这个过程中，我们可以收集到通往正确答案所必需的足够信息。

初始假设的实施过程

定义最初假设。

假设”不是解决问题的“答案”，而仅仅是一些有待证明的理论

创造最初假设。

检验最初假设。

简单至上，条理清晰

工作内容要简单明了

1．工作能否取消，即工作的重要程度。 2．能否将其合并，即找出与其相类似的工作。 3．能否使用非常规的方法予以解决，即采取更简单的方法。

1．这个工作是否为必须做的工作，是按照平常的习惯解决的吗？ 2．能否将其全部省去，或者省去其中的一部分？ 3．能否找出这项工作的关键，并设想完成工作以后可能会出现的新效果？ 4．如果这件工作必须做，就应该选择一种最适合的方式。如果能够一边听音乐一边就可以轻易完成这项工作，就不必坐在办公桌旁冥思苦想。5．考察工作的重要性，把效率最高、最宝贵的时间花费在最重要的工作上。 6．要安排最合理的人完成这项工作。 7．要抓住工作的主要矛盾，提高我们的工作效率。

1．省去一些不必要的工作安排。 2．合理地安排工作顺序。 3．使一些看起来非常杂乱的工作简单化。 4．提高工作的预见性，做到走一走、看两步、想三步，提高决策的效率。

1．清理办公桌上与所做工作无关的东西，以确保所做工作是此时最重要的工作。 2．将所有工作项目的所需物品放置在档案或者抽屉中，相关物品也要放置在相应的位置上。 3．要避免因为厌烦了手头上的工作而受到其他有吸引力的工作的干扰，即要确保首先完成手头上的工作。

保持多样化的工作方法

在同一个时间段内，可以综合进行多项工作

把很多工作步骤结合起来完成

改变工作方法

把不同性质的工作内容互相穿插完成，避免过于疲劳

把某种工作事项换成其他更方便的工作事项

使用相同的方法安排那些经常进行的工作

解决多个问题的基本方法

首先确定问题的主次，其次将最重要的事情放在第一位，最后寻求解决问题的资源

一些效率比较低的工作顺序

1．先做自己喜欢的工作，再做自己不喜欢的工作。 2．先做比较熟悉的工作，再做不熟悉的工作。 3．先做那些容易的工作，再做难的工作。 4．先做只需花费少量时间即可完成的工作，再做需要花费大量时间才能完成的工作。 5．先处理资料齐全的工作，再处理资料不齐全的工作。 6．先做已经安排好时间的工作，再做没有安排好时间的工作。 7．先做经过筹划的工作，再做没有经过筹划的工作。 8．先做其他人的工作，再做自己的工作。 9．先做非常紧迫的工作，再做那些不太紧迫的工作。 10．先做有趣的工作，再做枯燥的工作。 11．先做容易完成的工作，再做很难完成的工作。 12．先做自己非常尊敬的人或者同自己有密切利害关系的人所拜托的工作，再做自己不太尊敬的人或者同自己没有密切利害关系的人所拜托的工作。 13．先做已经发生的工作，再做还没有发生的工作。

解决问题的科学思维方式

看问题能否自己解决

找到关系密切的人帮助解决问题

扩大寻找范围，找到能够帮助你解决问题的人

如果在完成上述3个步骤之后，仍然没有一些有效的方法来解决问题，那么就应当把寻找的范围再进一步扩大

解决问题的思路

空·雨·伞的思维框架

不仅仅从硬币的正反面思考问题

应从敏锐的切入点提出问题

我们要创建独立的假说，从敏锐的切入点提出问题，并摆脱相关的限制条件，采取零设想的思维模式，发现一切可以把在一般情况下毫无关系的信息串联起来的关键驱动，然后再推导出问题的答案

培养解决问题的框架型思考方式

框架型的思考方法

使用“3C”框架分析问题

我们在探讨市场战略等方面的问题时，可采用“3C”框架。“3C”指的是顾客（Customer）、对手（Competitor）以及公司（Company）这3个英文单词的首字母。

具备超越框架的能力

解决问题的七步成诗法

第一步：描述问题

1．明确企业需要解决的基本问题。 2．具体的、有内容地描述问题。 3．清楚地列出问题涉及的各方面信息。

第二步：分解问题

（一）对问题进行分解的原因

问题分解，是提出假设的基础

（1）提出初始假设。（2）搜集相关资料。（3）证明或推翻假设。（4）完成咨询报告。

在分解问题时，可以设置问题的优先顺序，进而理清我们的思路。

（二）问题分解的具体原则

1．保证内容全面、充分，没有遗漏。 2．问题分解后的各个要素之间要相互独立。

（三）问题分解的方法

寻宝游戏

追根溯源

使用图形分解描述的问题

鱼骨图

①对问题的原因进行分析。 ②从问题开始，逐步进行分解。 ③使用逻辑树解决问题。 ④逻辑树的结束点，就是问题的最终原因。

问题图

①假设判断。②提出假设。③寻找论据。④证明或否决假设。

逻辑图

①判断问题的相关原因。 ②提出问题时，可用“是”或“否”回答问题。 ③按照逻辑进行排序，并找出相关事实依据。 ④得出各种选择。

（四）对产生问题的各种因素进行取舍分析的方法

1．使用“二八法则”，发现关键驱动的因素。 2．使用头脑风暴法，进行验证。

第三步：去掉非关键问题

第四步：整理信息

1．编辑、整理、核实资料

（1）检查资料是否完整。①分析资料的来源。②对资料进行交叉核对。（2）核实记录的描述是否清晰。（3）排除或改正资料的错误。（4）把收集的资料制作成统一的格式。

2．将资料进行整理、分类

（1）把资料按照时间分类。①表明资料变化的趋势和速度。②找出资料随机性和周期性的波动特征。（2）把资料按照部门分类。①检查各部门之间存在的问题。②加强各个部门之间的联系。（3）把资料按照责任分类。找出每一个具体问题的责任承担者。（4）把资料按照结构和过程进行分类。①确定资料的局部变革，是如何影响整体的。②对一些具有影响全局能力的个别单位，要特别注意。（5）把资料按照影响因素进行分类，即把影响问题各个因素之间关系的资料进行分类。

第五步：分析和论证，深入分析关键因素

分析和论证的原则

（1）要以假设为前提，以事实为依据，最后采用结构化进行论证。（2）分析时要尽可能简化。（3）要充分利用团队而不是个人的力量。（4）对困难要做好一定的心理准备。（5）不要害怕创新的理论和方法。

分析论证的方法

因果分析

比例分析

标杆分析

趋势分析

模型分析

第六步：提出建议，导出总结性的结论

1．总结问题，并得出分析的具体结果。 2．根据结果建立相关的论点，但应注意，要按照结构化的方式组织我们的论点。 3．根据前面得出的论点，进一步推出解决方案的建议。最后再针对问题的关键因素，为客户制订一份具体的行动方案。

第七步：表达方案，得到客户的认可

第八章如何提升个人能力

不要杂乱无章地进行工作

杂乱无章的工作习惯，是一种坏习惯

首先要把办公桌上所有与当前所做工作无关的东西全部清理干净，然后把需要处理的资料全部找出来，并放到办公桌上比较明显的位置

不要轻易放弃现在正在做的工作

当完成一项工作后，我们要立即将与其相关的资料收拾整齐

不可忽视的废纸篓

提高工作效率，每天制作一个表格

每天制作一个表格的好处

制作表格可以明确我们的目标

制作表格可以帮助我们节省大量的时间

制作表格还可以调动工作积极性

如何制作一个简单的表格

每天要做的最重要的3件事情是什么？然后把它们一一记在表格里，不要在意文字是否整齐，只需将要点记下来即可，而且将其放在容易找到的地方

制作图表的基本原则

1．图表的差异越大越好。因为差异越大，就越能够突出重点。 2．图表越简单越好。图表越简单，客户就越能够集中注意力。 3．图表越有创造性越好。那些有创造性的图表可以给客户带来惊喜，并使客户处在非常兴奋的状态下，也就更能够接受我们的观点。 4．把标题作为主要信息。简洁、清晰、明确的主题，可能会让客户立刻了解我们所要传达的观点。 5．在重点表述的观点中，要适当添加一些可以突显重点的形式，比如标注特殊的颜色、阴影、字体、比例尺、箭头等。 6．图表要同阅读习惯相适应。我们知道，人们的阅读习惯是从左到右、由上到下。图表也要符合这个特征，否则，就会让客户很不习惯，造成理解方面的困难。

培养分析及解决问题的能力

要多读书、多学习

1．当其他人提供知识描述时我们不能轻易接受，除非对方可以给出一个“可靠的论据”，否则全都只能是参考，也就是要批判性地吸收、接受知识。 2．有利于我们分辨出哪些是无用的知识，哪些是有用的知识；或者哪些是虚假的知识，哪些是真实的知识。 3．有利于我们提高分析、判断的能力，使得我们在阅读时能够抓住关键问题和重点问题。

要多思考、多实践

抓住核心问题

思考前要明确所思考的对象的概念

思考绝对不是凭空思考，必须要有基础

“冥想”是理清思路的好方法

绝对要杜绝徒劳思考

从简单到复杂，先摘好摘的果子

先易后难，短时间内做更多容易的工作

积累经验的过程往往都是先从身边的小事开始做起的。而在工作的过程中，我们也都是先从可以入手的地方开始，这个成长的过程不但条理清晰，而且还能逐渐让新人充满信心，并心情愉快地开展工作。

成功都是逐步积累的结果

一次只做一件事

高效管理时间的技巧

麦肯锡高效管理时间的技巧

紧急任务，进行专制管理

做正确的事情”远比“把事情做得正确”更重要

不能忽视目标，而重视过程

时间预算不切实际

有选择性地忽略一些可以自行解决的问题

合理安排时间

做出决策时，要坚决、果断

学会合理授权

不必汇报无关大局的事情

严格执行“二八法则”

重要且紧急的工作

重要却并不紧急的工作

紧急却并不重要的工作

既不紧急又不重要的工作

养成良好的工作习惯

“间作套种”用脑法

优秀员工必备的良好工作习惯

培养自己的人脉

牢记对方的姓名

尝试选择不同的场所和时间与对方见面

无论自己有多忙，每周都要抽出时间与不同行的人见面

培养自己思考没有标准答案的问题的习惯

培养自己能够自主思考问题的能力，并从多方面、多角度找到所需问题的答案。

既要学会读书，又要学会思考

通过关注新闻培养市场感

在关注新闻之后，我们首先应该考虑人们会有哪些反应

不仅要注意新闻，还要注意新闻的登载方式

培养同时读多份报纸的习惯

培养逻辑推理的习惯

借助纸和笔来思考

良好的着装习惯

管理时间的习惯

拥有良好的沟通效率

第九章如何防范危机

如何从“分析”问题中发现危机

使用SCQA分析法发现问题

SCQA中的“S”为“Situation”，指情景或者场景

SCQA中的“C”为“Complication”，指冲突的意思

SCQA中的“Q”为“Question”，指的是引出问题

SCQA中的A是“Answer”，指的是答案或观点

SCQA分析法的具体步骤

1．无论当事者是人还是公司，在操作前都应该确认好当事者的具体形象。 2．描述当事者从前的经验、目前比较稳定的状态与心中的理想以及未来的发展目标。 3．根据当事者提供的描述，假设一个正在颠覆当前稳定状态下的事件。4．用自问自答的形式，假设出各种课题。 5．思考问题，并给出最终的答案或观点

课题的本质

如何更加理性地评价各种替代方案

1．不要做出任何评价，只是列出所有可能的解决策略。2．尽量思考并提出大量的想法，并踊跃发言。3．是鼓励而不是批评别人的想法。4．必须明确替代方案的评价标准。5．评价替代方案时，最重要的因素是确认替代方案能否解决实际问题。6．不能把追求解答的手段，当作解答问题的本身。7．找到那些不可退让的“制约条件”。8．找到所有符合替代方案的“期望条件”。9．首先为期望的项目进行评比，然后再评价替代方案。但操作时要用具体的数据，体现替代方案的价值。10．不要忘记进行负面评价。

发现问题，是极为重要的能力

1．当前的状况与未来期待的状况之间，有无比较大的落差？ 2．当前的状况有无发生哪些变化？ 3．在整个项目的推进过程中，是否发现有哪些地方进展不顺？ 4．有哪些问题始终没有达到标准？ 5．有哪些事情，并不是我们之前预期的状况？ 6．如果对当前的不利状况置之不理，那么以后是否会发生更加严重的状况？

企业解决问题的3种防范类型

防范显在或潜在型

自上而下法

自下而上法

追求理想型

危机管理，需要防范潜在问题

危机管理的概念

危机管理指的是，公司在发生危机时为了消除或降低危机所带来的损失，而采取的规划、调整、化解、处理等活动的过程

危机管理的防范措施

1．产品不可能永远不出现问题，因此要树立危机防范的意识

2．建立危机管理的机构

3．建立危机的检测系统

4．设想企业可控的受损程度，并制定危机管理的具体方案

5．建立企业内部的媒体公关培训

6．建立并维护一个长期的、良好的媒体合作平台

7．企业的各个部门要学会对风险进行分类，加强企业内部的流程管理

问题防范的自下而上和自上而下法

自下而上法的步骤

自下而上法指的是，从一些个别的现象和状况中，思考出可能引发的不良状况

1．从企业的现状中确定必须注意的一些特定因素。此时运用差异分析法有助于我们在现状中确定那些必须注意的一些特定因素

2．假设不希望发生的一些不良状态的因素。这一步骤要求我们做出具体的归纳，也就是带有逻辑性的思考出各种可能的因素。比如，“所以呢？”“之后会怎样？”等带有提示性的疑问。然后，从这些因素中找出潜在性的重大问题，也就是成为诱因的不良状况。

3．拟定好相关的预防策略，并排除所有可能引发的诱因

4．预先拟定好所有不良状态的应对策略

自上而下法的步骤

自上而下法指的是，先假定最后一定会发生某种不良的状态，然后再考虑所有引发不良状态的诱因

1．假设不希望发生的一些不良状态

2．确定引发不良状态的各种诱因

3．拟定好相关的预防策略，并排除所有可能引发的诱因

4．预先拟定好所有可能发生的不良状态的应对策略

第三章如何提高逻辑思维能力

逻辑思考：分析、解决问题的基础

要进行“逻辑思考”，而不能只凭“一时的想法”

但实际上很多人最初在面对问题时，不是进行逻辑思考，而是将“一时的想法”，作为解决问题的策略。如果管理企业也依靠这种“一时的想法”，或者根据过往的经验解决企业经营上的问题，就会变得非常可怕。

商界精英，普遍都具有“逻辑思考”的能力

无论是自然界的食物链还是复杂多变的人类社会，所有的事物都是相互联系和相互依存的。因此，我们要抓住事物之间的关联性，并以此为基础将其联系起来进行思考，这样就可以发现很多新的信息。但这种联系绝对不是漫无边际、生拉硬扯出来的，而是对它们进行合乎逻辑的思考后发现的。

逻辑思考，要始终保持客观、理性

要理智、客观地进行逻辑思考

我们在做决策时通常有两种方式：一种是凭借过往的经验、直觉以及潜意识等方式做决策，利用这种方式可迅速做出决策；另一种是将一些信息和数据等作为基础，进行逻辑推理，最后再做出决策，但这需要耗费大量的时间。

保持怀疑态度，也是一种理性思维的表现

假设与结论，千万不能混为一谈

假设与结论的区别

麦肯锡作为企业的经营管理顾问，要从分析行业数据和企业自身的数据开始，然后再根据这些基础数据，进行逻辑思考并做出很多假设。

通过分析数据整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或者管理者，都会把假设当作结论，结果却完全忽略从搜集证据和印证假设以及得出真正结论的过程中的逻辑思考，导致得出一个完全错误的结论。

提出假设后，要通过调查和分析进行验证

通过逻辑思考的训练，产生解决问题的新思维

摆脱陈旧的思维

发掘可能性，训练独特的思维方式

以对方的立场，验证自己的逻辑

对于如何检验逻辑思考的正确性，麦肯锡公司的做法是，当我们用逻辑思考提出假设之后，必须要客观地审视自己的假设，也就是站在对方的立场上或者是从对方的角度上思考问题，以确定自己的论述和观点被对方所理解和接受。具体来说，可以按照下列方法验证逻辑思考的正确性。

采用“后设认知”的方法审视自己的逻辑

树立精益求精、永无止境的逻辑思考意识

提出假设。收集信息之后提出假设

精益求精。审查假设与结论之间是否有正确的关联

复论证。对自己的假设，要从不同的角度反复进行验证

如何拓展自己的逻辑思维

区分出谈话的事实和意见

获得准确判断的关键是要从“疑问”出发

找到疑问的核心

怎样做才能抓住疑问的核心

找到抓住疑问核心的高质量问题

带着学习的态度，站在对方的角度上提出疑问

培养逻辑思考的能力

A4纸笔记法的具体做法

把A4纸横放，在每张纸上面都要写一个主题，每页写4～6行即可，每行20～30字。

每张纸的书写速度要控制在1分钟以内，以每天写10页为宜。也就是，每天要花费10分钟左右的时间，手写工作笔记。

A4纸笔记法的作用和效果

在每天做笔记的过程中，可快速地整理自己的大脑和情感，并理清比较杂乱的头绪。

只要坚持每天记笔记1个月，就会感觉语言越来越丰富，想法也会不断涌现，而且在做笔记前，就会想好应该如何表达，甚至动笔的速度都已经没有大脑的运转速度快了。

坚持每天记笔记几个月后，我们不但可做到在宏观上瞬间客观地看待问题，而且逐渐接近“零秒思考”的能力，甚至还能根据不同情况瞬间抓住问题的本质和关键，并进行整理。

A4纸笔记法的书写原则

在写标题及正文时，先不要思考过多。只要是想到的事，无论是什么就都先写下来。

严格坚持每页1分钟的书写习惯，这样做会让你养成不拖延的习惯。

用A4纸记笔记，是最快、最方便的方法，因此千万不要用笔记本、日记本、电脑等工具。

A4纸要随身准备好，以便自己可以在任何地方写。为了节省纸张，我们也可以把一页纸折成3段。

如果有时间，则可以把写好的4～6行的笔记内容作为正文的标题，然后再继续深入，而且同一标题还能够以不同的角度来写，以便扩展自己处理问题的视野。

笔记完成以后，还可以将其像扑克牌一样摆弄，有了新想法时还可以继续补充、整理。

对于内容，可以随便写，但要把最原始的感受写下来。另外，也不要想得过于复杂，而且笔记的构成、格式、遣词造句等也不需要过多考虑。

A4纸笔记的整理

可以用透明的文件夹统一整理，并按照不同的分类标记。通常每隔3个月就整理1次，然后再重读1次笔记。

也可以使用印象笔记、有道笔记等电子方式存储笔记，可用手机直接拍照，然后再为笔记添加相关的标签，这样在使用时搜索一下即可，不但便于我们随时查阅，而且效率会很高。

第四章如何推介解决方案

金字塔原理概述

金字塔原理的原则

结论先行，且上一层观点应是对下一层观点的简单概括

纵向逻辑，既是一个疑问，又是一个解答的过程

（1）竞争对手的竞争。（2）公司自身的现状。（3）销售渠道的考虑。（4）客户的接受程度。

前面提到的竞争对手、公司本身、销售渠道和客户，就是我们所说的横向逻辑的4种观点，每组观点必须具有相同的属性，且要保持“完全穷尽，相互独立”的原则。

金字塔原理的作用

有效解决问题

有效管理下属员工

与客户交流成果

构建金字塔结构的自上而下法

1．画出主题方框，然后在方框内写出主题。2．确定主题涉及的主要问题。3．写出这些主要问题的解答内容。4．说明这些问题涉及的“情境”。5．说明这些问题涉及的“冲突”。6．要仔细检查主要问题与解答。

构建金字塔结构的自下而上法

1．列出我们想要表达的所有思想的要点。2．找出各个要点之间的逻辑关系。3．得出最终的结论。

金字塔原理之MECE分析法

MECE是麦肯锡思维过程的一条基本准则

各个部分之间要保证相互独立，即独立性

所有部分必须完全穷尽，即完整性

MECE的实施方法

在确立问题时，可以采用类似鱼骨图的方法，而且要在确立主要问题的基础上，逐级向下进行层层分解，直到找出所有疑问，然后再通过对问题的层层分解，分析出关键问题以及解决问题的初步思路。

结合头脑风暴法，找到项目面临的主要问题，然后在不考虑现有资源有哪些限制条件的基础上，考虑解决该问题的所有可能的方法

MECE分析法的应用详解

从最高层开始，然后层层递进，罗列出待解决问题的各项要点。

如何写出金字塔式的文案

金字塔式文案的优点

金字塔结构的种类

并列型金字塔

直列型金字塔

金字塔文案的具体写法

首先要有一个总体思想，并由总体思想向下统领多组思想

实施头脑风暴法，产生新思维、新方法

了解麦肯锡的头脑风暴

收集大量的信息并提出各种假设，对基于基本研究收集到的“事实材料”进行分类

头脑风暴法的基本操作程序

1．准备阶段，包括确定会议的人数，时间地点等。2．热身阶段，目的是创造一种自由、宽松的氛围，让大家更轻松地导入会议议题。3．明确相关问题。4．记录每一位参与者的思路。5．参与者的畅谈阶段。6．提出各自假设并对其进行论证，使得假设能够解决问题。

头脑风暴的练习

公布意见的练习

发泄练习

头脑风暴法的实施准则

头脑风暴前的准备工作

必须要对待解决的问题有所了解

头脑风暴法应遵守的原则

庭外判决原则，也称延迟评判原则。每个人的各种意见和方案，必须要在最后阶段才可做出评判。

各抒己见的原则。调动每一位参与者的主观能动性，并始终营造一种自由、活跃的氛围，激发参加者提出各种想法，甚至是一些荒诞的想法，是头脑风暴法的关键。

追求数量的原则。参与者提出的意见越多，产生好意见的可能性就越大，这是获取创造性新方法的基础条件。

取长补短、综合改善的原则。积极鼓励参加者对他人提出的设想，进行互相启发、补充、改善与综合，从而对设想进行不断的完善。

求异创新的原则。对于任何人的任何一种设想，记录人员都要认真对待，并完整地将其记录下来。

追求整体的原则。在头脑风暴中，不能强调个人的成绩，而要以小组的整体利益为重，并创造一个民主的环境。另外，绝对不能以多数人的意见阻碍个人产生新观点。

一律平等的原则。无论是该领域的专家、学者、员工，还是这个领域的外行、门外汉，所有的参与者都是平等的。

让头脑风暴更为有效的方法

头脑风暴会议使用的工具

便笺和笔

素描本

录音机

照相机或录像机

公告板

头脑风暴需要一位出色的舵手

第五章如何带领团队完成合作

优秀团队的基本要素

优秀团队基本要素之一：成员为数不多

1．是否经常召开所有团队成员都参加的会议。2．所有团队成员是否都能很容易而且频繁地进行交流、沟通。3．所有团队成员是否都能以诚相待，并且喜欢一起配合做事情。4．所有团队成员是否都非常清楚其他人的作用与具有的技能。

优秀团队基本要素之二：互补技能

1．专家建议或意见，比如，技术性或职能性的专家建议或意见。2．解决问题的技能或决策能力。3．善于交往的技能。

优秀团队基本要素之三：拥有共同的目标

1．只有具有共同且有意义的目标，才能确定团队共同奋斗的方向。2．具体的业绩目标是整体目标的一部分。3．结合前面两条，对团队贡献的业绩非常重要。

优秀团队基本要素之四：共同的工作方法

1．团队成员使用的工作方法是否明确且具体，我们是否理解并接受这种工作方法以及是否能够实现我们的目标。 2．这种工作方法能否增加团队所有成员的技能。 3．这种工作方法能否要求团队中每个成员对实际工作做出相同的贡献。4．这种工作方法能否就事论事地解决问题。5 ．团队每个成员是否都能用同样的方式说明这种工作方法。 6．这种工作方法能否随时进行一定的修正与改进。

优秀团队基本要素之五：相互承担责任

1．相互承担责任，可用以检验团队的目标以及方法是否合适。 2．团队每个成员是否都愿意为团队的目标和方法等承担责任。 3．团队每个成员能否根据具体的目标衡量自己所取得的进步。 4．团队每个成员是否都会感到对衡量指标负有相应的责任。 5．团队每个成员是否都明确哪些是个人责任，哪些是共同责任。 6．是否存在“团队最终会失败”这种感觉。

合理选拔团队成员

合理选拔团队成员的方法

目标向导

选拔思路

事实依据

举例分析

如何增强团队的凝聚力

1．在一起工作时，团队成员之间要和谐相处、积极合作。 2．要让团队中的每个成员都感觉到自己以及自己的想法能得到尊重。 3．经常开展团队活动，让团队成员之间相处得更好。因此，作为项目经理，应该努力开展团队活动，但应注意，活动不应枯燥乏味。另外，还可以组织团队的“家属们”参与到联系活动中，以便他们了解团队成员的实际工作，而且有利于我们进一步了解团队中的成员。团队聚餐的最适合的时间是中午。这样安排聚餐时间的目的是尊重团队成员的私人生活，以便他们把时间节省下来与家人在一起度过。 4．一些具体的团队活动。可以去当地最好的餐厅聚餐；去看一场演出或体育比赛；到某一个地方度周末。

保持团队士气旺盛的秘诀

1．了解成员。经常了解团队中的成员对自己的工作是否满意；询问和解答团队成员在工作中遇到的困惑。在工作过程中，如果他们感到不愉快，项目经理就要立刻采取补救的措施。 2．让团队成员时刻清楚项目的整体进程。如果团队成员对项目的进展情况非常模糊，他们就会感到困惑，甚至导致士气低落。 3．让团队成员清楚为客户解决问题这项工作的价值，有助于提升他们的士气。 4．人性化地了解团队成员。比如，了解一些他们的家庭、兴趣爱好等，这是增强团队凝聚力、提升士气的好方法。 5．让团队成员了解客户公司的“派系”。当他们遇到“问题不好解决，客户难以取悦”之类的困难时，这有助于提升他们解决问题的信心。

团队的内部沟通

让有效信息流动起来

如何确保团队信息通畅

要确保团队成员清楚项目的基本框架，确保他们都在内部的消息圈内

要确保团队负责人能够跟上团队的进展

要通过四处走动了解相关信息

传递信息的关键因素

简洁

完整

有一定的结构

注意重要信息的保密

麦肯锡的层级管理