模型小组财务分析及运用（11月15日）思维导图

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2025-11-17

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财务分析

分析方法

经营意识

财务日报、经营者意识、关键分析法内容讲解

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思维导图大纲

财务日报

误区

1、只会算总账，只关注总利润，忽略了各环节的财务细节，如：货品维度、渠道维度、品牌、店铺、小组维度等。 2、只有毛利润，没有净利润，无法明确项目真实盈利情况。 3、只有统计，缺乏分析，对业务、对管理都无法起到有效的辅助 4、忘记了做报表的初衷，成为惯性动作，为了做报表而做报表

出路

1、找到高利润模型进行放大，而不仅仅停留在算账层面

这里的“高利润模型”可能是一个选品策略，也可以是一个渠道新玩法。

2、找到问题模型进行分析，具体哪个环节出现了利润黑洞，针对性的进行改进和优化

电商财务行业现状

1、货架电商扁平化趋势，内容电商素材生命周期短暂，导致人员成本占比利润大幅度激增。 2、商家竞争因素导致利润极速下降，广告成本激增，毛利率，净利润率极速下降，导致鄙俗控制各项成本支出。 3、决策的需求，需要实时报表（产品ROI，货品ROI，渠道ROI，小组ROI等）能快速地做决策。 4、风险防控需求：平台罚款，库存滞销，需要报表及时预警异常数据

如何进行财务报表分析

整体利润率低，不代表公司没有机会整体利润率高，也不代表公司就是做得好

小组财务分析

细分业务，看清每个业务

潜在问题

1、业务问题：没有进行分组，低利润小组未得到优化，高利润小组未得到规模化扩张 2、财务问题：只算前端账，没算中台账 3、薪资问题：中台成本高。亏损小组投放工资高 4、协同问题：中台未能协同业务部门做到业务助理的方向

以小组为单位，来分析报表有何优势？

1、训练负责人经营者意识，每个负责人就是老板 2、每个小组清晰了解自身收入和成本构成，找到可以优化的方向 3、小组与小组之间形成横向对比，找到优化的策略和方向

怎么划分小组

前台（流量）=运营小组A（主管+N助理）+运营小组B+运营小组C

前台基本就是：流量运营+助理（更偏应变）

中台=产品+设计+客服+采购+仓库+财务

中台更偏应不变

划分小组的原则--以人为中心

小组人数：根据组长的能力边界加人，上不封顶。建议3-6人

3-6人优势：①管理路径短②效率考量

少于3人：效率低（1人需兼顾多角色，精力分散）

多于6人：管理难度增加（沟通成本上升、决策效率下降）

1、高利润小组，放大规模 2、中台和前台考核挂钩 3、优化亏损小组和人员

经营毛利

经营毛利=总收入-总成本

总成本=产品成本+广告成本+平台扣点+快递费+中台摊销成本

中台摊销逻辑

按需分摊

1、售前、售后---按接待人数分摊 2、设计部---按产品数量分摊 3、产品部---按走的产品数量分摊 4、人事部---按小组人员数量占比分摊 5、评价、问大家，内容运营等 6、房租、水电费、物业等

例如：1、办公费用按人头数分摊=（该小组的人数，包含支持的中台人员÷总人数）×办公费用 2、私域销售团队按接粉数分摊=（该部门线索量÷总线索量）×话务团队总工资

原则

1、模糊正确，不要过于精细，追求过于精细，导致成本过高 2、预留一定的容错空间，适当上浮 3、数据模型定期纠正，或是公司有重大调整，及时更新

意义

1、避免错误摊销影响到利润判断

尽可能把中台经核算到前台，前台的核算精准度更知道小组准确经营情况

经营者意识

（一）销售主管的经营意识

1、前端用户质量高，数量多 2、后端有效订单产出高

（二）财务负责人的经营意识

核心：给每个组提供决策意见

1、财务负责人全面对比各项小组各项成本、支出、利润情况、深入刨析差异化，以及优化方向 2、对每一组数据，对开销的每一个数据保持高度敏感性，比如你的经营毛利，经营毛利率，经营毛利率是没核算进人工工资，那么低于多少要报警 3、对于库存产品相关数据，如库存周转率，以及后面要讲到的ROE等指标，同样需要设定预警阈值。

（三）管理总监的经营意识

核心：人效

（四）产品负责人的经营意识

加某个元素成本提高多少，售价能卖多少？

（五）运营负责人的经营意识

1、低成本测试（首批量少，付费推广的投产比，缩短测试时间） 2、新品开发成功率，滞销品影响 3、付费推广工具的投产比 4、人才投入产出比(补充：负责人的水平影响招人的水平，所以负责人要不断学习提高业务、财务分析等能力)

解决每个问题的投入产出比（例如：售后挽留顾客提成，需要统计出售后人员挽留了多少顾客，多少钱，其中的造假情况，解决方案：1，招两个人进行核实，人工成本8000，一个月挽留20万，则0.7万：20万。2、抽查10%，定标准抽查出1个，奖金500扣一半，只需付出0.1-0.2个人的成本就能解决问题）管理是为业务服务的，问题这么多，优先解决那个问题？那个问题是最大的价值。

全公司负责人都建立小组利润最大化经营意识

四种关键分析法

（一）人效分析

人效即人员效率

算出来人效高的小组，要继续分析原因

人效高的影响因素（以运营为例） 1、市场红利：所处市场/行业的竞争程度，或是发展阶段 2、策略优势：渠道策略、运营策略、选聘策略...... 3、团队能力：团队成员的专业素养、协作能力、执行力等等

应用：1、低人效小组调整到红利渠道（前提是人和渠道的需求匹配） 2、优秀人的能力复制到其他低人效小组（优秀案例分享等方式） 3、挖掘高人效小组成功经验，优化知识库，最终复制多个高人效小组 4、分析高人效的背后原因，精准找出高价值业务精准找出高价值业务，并进行优化动作，如：人员管理的策略，优秀经验的分享，绩效管理等

思考：人效越高，是不是代表业务越好？可能是因为人厉害，或这个组的某个渠道高，或者是某个品牛，不能一刀切

（二）渠道分析

如果经营毛利没覆盖的成本占比大，那需要分析渠道净利润。假如人工成本占比大、私域直播的差旅、账号成本等（结合实际业务）

如果A渠道毛利率高，人效也高，那扩大业务规模，加人，加产品

竞争激烈，毛利率低，人效低，评估是否有提效空间

思考：能力强的人放低竞争渠道，还是高竞争渠道

低竞争渠道，田忌赛马。例如：能力差月薪3000的人，在红利渠道赚1万，投入1万月薪的人，博5万的利润。

提示：要把所有成本项全部加进去，否则会导致错误判断和决策。例如：1、私域直播，出差费用高，要加入成本中。2、私域销售：人员成本占销售额的20%-30%，要加入成本中。3、账号费用500元，用1-2小时就封掉，加入成本中。原则：把最大的成本算进去，才能对比出渠道和渠道的特点，避免做错误的选择。

（三）品类分析

市场竞争程度

毛利率高，代表市场竞争小毛利率低，代表市场竞争大

品牌匹配度

毛利率高，代表品牌与品类匹配度高，竞争优势大毛利率低，代表品牌与品类匹配度低，竞争优势小

人群匹配度：老年人群，儿童人群，青年人群等

选择低竞争市场，切进去，可以多个品牌切进去，也可以选择不同剂型切进去（例如：钙，液体钙，片剂，口服液等）

案例：发达国家，中年男性秃头率高，不仅是为了遮盖秃头，话有一点是时尚的象征。一个帽子品牌打爆后，再做10个帽子细分类目如时尚型，稳重型等，做照细市场，毛利很高

（四）单品分析

案例：711

案例：线下2万家店，月均GMV60，其他店铺月均GMV45万。每家711货品都不同。如：学校附近，文具货柜占比面积大。河边店铺，渔具多。根据地域位置布置货品

对店长的要求： 1、客户需求提前预测：第二天会下雨，那增加雨伞，马上开学，提前准备开学相关物品 2、上架产品记录数据 3、销售数据货盘：定期复盘销售数据，验证预测的准确性 4、提出新可能性---基于数据分析结果，提出新的产品策略和经营思路 5、持续迭代优化---每日的产品和经营策略的迭代

选品策略（围绕消费者需求）

1、这个季节该选什么品，什么产品需求量大 2、同行在教育，种草什么产品 3、平台主推哪些品类方向 4、政策，热点事件背后可能带来的需求

案例：稻盛和夫拯救日航

以最小单元（每条航线）为切入点，依据数据为核心依据，统计每一条航线的收入和各项支出，以数据驱动决策，进行航线利润排行。利润高的1天1趟航班增加到1天3趟；亏钱的航线从1天3趟降低到1天1-2趟

核心突破点：从总账思维到单品思维，每条航线独立核算

中台人员冗杂严重，重点优化中台

S小组=S团队+S品类+S渠道+S产品思维导图模板大纲

通过S级小组打造公司超级模型

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产品SABC分析

把所有品类加在一起，进行经营毛利的分析

现象：10%的产品贡献80%的利润

如何应用SABC产品分级

S级产品重点投入，增加广告预算

A级产品适当优化，根据市场调整

B/C级产品逐渐淘汰，减少资源占用

如果中台，运营等各方面资源跟不上，把非常低效的产品处理掉，也是一种方式

上新不是盲目推新品，而是测试哪些产品能挣钱

例如：针对产品需求导致的高毛利的S或A级产品，拆分细分需求去做剂型的变化，减少无效SKU，提升整体毛利率

核心突破点：从总账思维到单品思维，每条航线独立核算

产品ROE分析

ROE(Return on Equity)：净资产收益率

核心公式：ROE = （净收益 / 净资产） × 100% 关键理解：净资产 (Equity)：在这里，就是你为了这项投资，真正从自己口袋里掏出来的、完全属于你自己的钱。它不包含任何借来的钱（杠杆）。净收益：这项投资在一年里为你带来的、最终落到你口袋里的纯利润。一句话概括ROE：它回答了一个问题——“我投进去的每一块钱自有资金，能给我带来多少回报？”

场景一：100万存银行这是一个最纯粹的投资，没有杠杆，没有复杂成本。 1、你的净资产 (Equity)：就是你存入的 1,000,000元本金。这是你100%的自有资金。 2、年度净收益：假设一年期定期存款利率为2%。利息收入 = 1,000,000元 × 2% = 20,000元。这20,000元几乎就是你的净收益（因为存款几乎没有管理成本）。 3、计算ROE： ROE = (20,000 / 1,000,000) × 100% = 2% 结论：你的自有资金（100万）创造了2%的回报率。在这个简单案例中，ROE就等于存款利率。

场景二：100万全款买房子出租 1、你的净资产 (Equity)：就是你用于全款买房的 1,000,000元。这也是你100%的自有资金。 2、年度净收益（这里是关键！）：租金总收入：假设房子每月租金2500元，一年收入为 2500 × 12 = 30,000元。持有成本：物业费、取暖费：假设每年 4,000元。维修基金/空置损失：假设每年 1,000元。年度净租金收益 = 30,000 - 4,000 - 1,000 = 25,000元。注意：我们还没有考虑房产本身的增值。 3、计算ROE（仅基于租金）： ROE = (净租金收益 / 净资产) × 100% = (25,000 / 1,000,000) × 100% = 2.5% 初步分析：仅从租金角度看，你这100万自有资金的回报率是2.5%，比存银行（2%）略高。

举例：如果一个产品月毛利1万，占用资金100万，则ROI是1%

电商ROE一般是百分之几百，一年投入10万，能博来50万，但有太多不稳定性，很有可能留下一定库存

产品ROE=产品月毛利额÷（产品占用资金+库存占用资金）

单品ROE低于均值，往往是死库存的开始

举例：公司现金流很少，产品占用成本大，回报少，这种产品需要砍掉

当ROE为0时，你要清库存的代价可能超过30万！

ROE=0,意思是占用了大量的资金，空转没有利润

最终目标：不断提升小组ROI，找到ROI最高的小组，进行资源倾斜思维导图模板大纲

误区：平均主义是最大的不公平，S级人才应该分配S级的资源，要把大部分精力放在利润最高的项目思维导图模板大纲

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