管理学思维脑图思维导图
U262339255
2024-06-25
管理学
学科介绍
学科理论
管理学总论，绪论，决策等内容讲解
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思维导图大纲
相关思维导图模版
管理学思维导图模板大纲
绪论
管理学的研究对象
个体活动与群体活动
一般组织与企业组织
管理学的研究体系
管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程
管理学的产生与发展
中国古代管理思想
顺道无为、重人求和、预谋慎战、依法治理
西方工厂制度早期的管理思想 （英国、零散）
19世纪空想社会主义 罗伯特欧文：现代人事管理之父
亚当斯密：国富论 劳动价值理论、劳动分工
数学家 查尔斯巴贝奇
现代管理学的萌芽与发展
萌芽
泰勒：科学管理原理 科学管理之父
法约尔：工业管理与一般原理
韦伯：（官僚）科层组织 组织管理之父
梅奥：霍桑实验 关注人 行为科学 人是社会人
发展
孔茨 丛林
总论
管理导论
管理的内涵与本质
组织与管理
组织的概念
组织的特征
由两个或两个以上的成员组成的
具有明确的目标
有特殊的活动
在一定程度上都是独立存在的
企业——一种特殊的社会经济组织
企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括物质产品或非物质的服务）的生产和交换的社会经济单位
企业的经济活动: 资源筹措、资源转换以及产品销售或成果处理
企业的活动背景: 资源稀缺、企业内部活动的成果需要外部去实现、企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程
管理的内涵
管理的概念
管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程
管理的基本特征
管理的目的是有效地实现组织预定的目标
管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者
管理的客体是组织活动及其参与要素
管理的载体是组织
管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程
管理工作的内容
决策
利用SWOT分析研究内外部环境确定目标
组织
设计合理的职位，招募合适的人员实现人岗匹配
领导
针对组织成员的需要及特点（因人而异）采取措施提高积极性
控制
及时追踪检查监督并采取措施
创新
根据环境的变化进行调整优化
管理的本质
管理是对人或人的行为的管理
管理的本质是对人的行为的协调
管理的科学性与艺术性
管理的自然属性和艺术属性
管理的基本原理与方法
管理的基本原理
人本原理
首要原理，依靠人、为了人
系统原理
系统是指由若干相互依存相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体
形成方式
自然和人造
是否与环境交互
封闭和开放
状态是否变化
静态和动态
人造开放动态的社会经济组织特征
整体性、相关性、有序性、与外部环境的互动性
注意
管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题
管理必须要有层次观点
子主题 4
管理必须要有开发观点
效益原理
以较少的资源消耗去实现组织的既定目标
做正确的事是追求效益的前提，用正确的方法做正确的事是实现效益的保证
适度原理
管理活动中存在对立矛盾的观点，要找到最恰当的点
管理的基本方法
理性分析和直觉判断
管理的基本工具
权力
强制
组织文化
潜移默化深远持久
管理活动的时代背景
全球化信息化市场化
管理理论的历史演变
古典管理理论
泰勒：科学管理研究
改进工作方法，并根据工人的要求挑选和培训工人
改进操作方法，以提高工效合理利用工时
作业环境和作业条件的标准化
根据工作要求，挑选和培训工人
改进分配方法，实行差别计价工资制
改进生产组织，加强企业管理
在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
实行职能长工制
进行例外管理
法约尔：一般管理研究
经营和管理不同
14条管理原则
劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结
管理要素（POCCC）
计划、组织、指挥、协调、控制
韦伯：科层组织研究
理想的科层组织体系
官僚组织，通过公职或职位而不是世袭或个人魅力来进行管理
权力的类型
传统型权力、个人魅力型权力、法理型权力（基础）
现代管理流派
管理思维的系统与权变研究
系统观
巴纳德（社会系统学派创始人）《经济人员的职能》
组织是一个协作系统
协作系统的三个基本要素
协作的意愿、共同的目标和信息的沟通
经济人员的职能
权变观
管理技术和方法同环境因素之间存在一种“如果—就要”的关系，企业管理要随着环境的变化而变化
管理本质的决策与协调研究
决策研究
西蒙
管理就是决策
决策过程
决策的准则
寻找满意解
程序化决策和非程序化决策
例行和例外
协调研究
亨利明茨伯格
6个组织的协调机制、6个组织的基本构成部分、7个组织结构的基本概念
管理分析的技术与方法研究
孔茨 管理科学学派 管理的数量学派或运筹学派
运用数学模型与程序以及数学符号和公式
当代管理理论
制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论
技术视角的研究：企业再造理论
决策
决策与决策过程
决策及其任务
决策的概念和要素
决策的概念
决策是为实现一定的目标（前提），在多个备选方案（条件）中选择一个方案（结果）的分析过程
决策的要素
决策主体、决策制度、决策方案、组织目标、不确定情境
决策与计划
关系：决策与计划工作往往相互渗透紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证
计划体系的阶段
筹划（生产什么）、分析（生产到什么程度）、综合与交流、行动
决策的功能与任务
决策的功能
组织：决策能够为组织确立明确的方向
个体：决策可以激发组织成员的积极性
外部环境：决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化
决策的任务
组织内部：决策的任务是调整和优化组织管理体系
决策的类型与特征
决策的类型
根据环境可控程度的分类
确定型决策：信息完全、了解每个方案的结果 100%
风险型决策：信息完全、了解每个方案的可能性 50%
不确定型决策：信息缺乏、每个方案难以估计 未知
根据决策问题的分类
程序化决策
例行问题
非程序化决策
例外问题
根据决策主体的分类
个体决策
群体决策 （委员会）
优点 智慧更多很全面普遍认同担风险
有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问题
能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案
有利于提高决策时考虑问题的全面性
具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决的问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大的差异
容易得到普遍的认同，有利于决策的顺利实施
有利于使人们勇于承担风险
缺点
速度、效率低下
有可能为个人或子群体所左右
更关心个人目标的情况
决策的特征
目标性、可行性、动态性、整体性、创造性
决策过程与影响因素
决策过程模型
识别问题
找出现状与预期结果的偏离
诊断原因
确定目标
制定备选方案
找出约束条件下的多个可行方案，创新
评价、选择方案
行动方案可行性
行动方案的有效性和满意程度
行动方案在组织中产生的结果
实施和监督
决策的影响因素
环境、组织的历史、决策者的特点、组织文化
决策的准则
提高决策效率和效果的准则
重要性原则
效率、二八原则、抓重点
准确性原则
效果、准确的信息
灵活性原则
效果、及时调整
不确定性情境下决策方案选择准则 （降噪）
乐观准则
大中取大、优中取优
悲观准则
小中取大、坏中取优
等概率准则
概率相同，选择期望值最大
最小后悔准则
构造机会损失矩阵，大中取小
环境分析与理性决策
组织的内外部环境要素
环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体
一般或宏观环境
经济环境
国内外经济形势、政府财政和税收政策 银行利率、物价波动、市场状况
技术环境
生产技术（新设备、新工艺、新材料）管理技术、生活技术、服务技术
社会环境
风俗习惯、文化传统、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯
政治法律环境
政治制度、政治形势、国际关系、国家的法律和法令（最重要）、政府政策
自然资源环境
较稳定
具体或微观环境
顾客
供应商
竞争者
管制机构
能够直接影响和控制企业行为的机构
行业协会（不是政府组织）、市场监督管理部门
一些社会公众机构
消费者协会、新闻机构
战略同盟伙伴
组织内部环境
物质环境
人力、物力、财力环境
文化环境
组织文化
环境各层次间的关系
有着密切的联系
一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力变现出来的
在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的
环境分析的常用方法
一般环境分析法
PEST分析方法step
政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境
具体环境分析方法
五种力量（竞争）模型
迈克尔波特 来自本行业中现有的其他企业、买方、卖方、潜在进入者（行业壁垒）、替代产品
内外部环境综合分析方法
SWOT分析
优势、劣势、机会、威胁
针对环境变化的分析方法
脚本法（情景分析法）
理性决策与非理性决策
理性决策
科学决策，古典决策理论
目标明确，信息完全，正确预估每一方案的结果，评估标准确定，决策者理性，追求利益最大化，选择最优方案
行为决策
决策中的行为基础
（动机、社会、决策）管理人模式
行为基础：学习、记忆、习惯等心理学因素
理论的发展
集中在金融领域
考虑客观的备选方案以及环境对他们的影响，决策者的认知局限性、主观心理因素以及环境对决策者的心理影响
代表性模型
DHS模型
过度自信、有偏差的自我归因
HS模型
不同作用者的作用机制
BHS模型
直觉偏差
非理性决策
非理性因素占主导地位，情况复杂，无法完全理性
渐进决策模型
对过去进行延伸和发展
政治协调决策模型
领导集体决策模型
精英决策模型
价值理性与工具理性的对立
决策方法
决策背景研究方法
决策背景的性质分析
整体性和综合性、复杂性、动荡性
决策背景的不确定性模型
核心是动态性
二维四象限
决策背景的分析步骤
明确决策主题、提出假设、收集资料、整理资料、趋势预测和评估
活动方案生成与价值方法
活动方案生成方法
5W2H法
头脑风暴法
无奇不有、面对面
专家、定性无需深思熟虑、奇妙想法、不允许评论别人方案
德尔菲法
专家、定性、背对背
时间长、费用高
强迫联系法
创新
活动方案评价方法
定量和定性
财务和非财务
动态与静态
选择活动方案的评价方法
决策树
风险型、定量、等概率
机会评价框架
不确定型
决策的实施与调整
实施决策的计划制定
计划的本质与特征
本质
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
特征
首要性
普遍性
计划的类型
根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同
战略计划
涵盖时间跨度长、范围广、内容抽象
往往是一次性的
有风险，不确定
战术计划
时间跨度较短、范围较窄、内容具体
风险程度低
作业计划
个体性、可重复性、较大的刚性
给定部门或个人的具体行动计划
根据计划跨越的时间间隔长短
长期计划
方向性、长远性
中期计划
根据长期计划制定
短期计划
对中期计划的落实
根据所涉及活动的内容
综合计划
涉及许多部门和许多方面
总体性
专业计划
涉及某个部门、某个方面
销售计划、生产计划、财务计划
项目计划
针对某个课题
新产品、某项工程、某项具体任务
计划的作用
是管理者进行指挥的抓手
是管理者实施控制的标准
是降低未来不确定性的手段
是提高效率和效益的工具
是激励人员士气的依据
计划编制的过程与方法
过程
制定计划目标
SMART原则
主题明确、可衡量、可达到、相关的、有明确的时间期限
估量现状与目标之间的差距
预测未来情况
制定计划方案
实施和总结计划方案
方法
滚动计划法
努力保持长期中期短期计划相互衔接
增加计划的弹性与适应性，保证计划符合实际情况得以顺利实施
项目计划技术
计划评审技术
甘特图
推进计划的流程和方法
目标管理
彼得德鲁克
基本观点：是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中 实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度
特点
实行参与管理
重视工作成果而不是工作行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系
类型
根据组织目标是否最终分解到个人
全分解式目标管理
目标分解到每个人
半分解式目标管理
目标分解到科室、车间、工段等基层组织
过程
目标制定与展开
调查研究
目标展开
定责授权
目标实施
咨询指导
跟踪检查
协调平衡
成果评价
评价工作
实施奖惩
总结经验教训
评价
优点
使员工知道他们所期望的结果
使员工更加清楚明白组织的目标
使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现
使管理人员通过制定目标以及目标完成时间帮助计划工作的开展
改善上下级沟通
通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理
局限性
具体环节操作较难、目标难确定、难以量化
管理者容易强调短期目标、忽视长期目标
有目标停滞的风险
PDCA循环戴明环
内涵体系
威廉戴明
计划、实施、检查、改进
特点
大环套小环
一环扣一环、相互制约、互为补充
上升式循环
阶梯式、爬楼梯、经过一次循环，质量有了新的提高
综合性循环
各阶段相对、不是截然分开的
关键是改进A阶段
实施步骤
分析现状，找出存在的问题
分析产生问题的各种原因或影响因素
找出问题所在
针对问题的主要原因制定措施，提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和进一步推广
提出这一循环尚未解决的问题，把他们转到下一个PDCA循环
预算管理
内涵
预算管理是一种计划思想的体现
预算管理是预测方法的运用
预算管理是一种控制手段
类型
按照预算的内容
经营预算管理、投资预算管理、财务预算管理
按照预算控制的力度
刚性预算管理、弹性预算管理
方法
零基预算法
决策追踪与调整
内涵
是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程
特征
回溯分析
非零起点
双重优化
心理障碍
原则
程序以及方法
组织
组织设计
组织设计的任务与影响因素
任务
设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书
静态
组织结构设计
职能设计
对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排
分解
部门设计
按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门
没有统一标准、可以动态调整
整合
层级设计
部门之间的关系安排
使纵向层级与横向联系明确，职能部门以及管理者权责关系明确
协调
动态
组织运行制度设计
沟通系统设计
管理规范设计
激励设计
影响因素
环境
环境类型
一般（宏观）环境
任务（具体、微观）环境
如何影响
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置
外部环境复杂程度提高时，设置必要的职能部门减少外部对组织的冲击
环境的不确定性影响组织结构
环境稳定，提高效率，采用机械式层级结构
环境不稳定，关注适应性，采用有机式组织
战略
钱德勒
结构服从战略
数量扩大阶段
组织开始建立时
地区开拓阶段
其他地区
纵向联合开拓阶段
其他领域
延伸
产品多样化阶段
竞争者加入、市场衰退
转型
技术
伍德沃德
根据生产技术的复杂程度
单件小批量生产
定制
大批量生产
专业流水线
流程生产
炼油厂、发电厂、化工厂
从单件到流程，技术复杂提高，管理层级增多，高层管理幅度、管理人员与一般人员比例提高
基层管理人员管理幅度大批量生产最高，单件其次，流程最低
规模
规范程度
规章条例越多，组织结构的规范性就越高，组织越正规
集权程度
小型组织集权化程度越高
复杂程度
分工越细、层级越多、管理幅度越大，组织复杂性就越高
人员结构
帕金森定律大企业病
组织规模扩大时，管理人员的增速高于普通员工的增速
组织发展阶段
鲍尔丁
组织生命周期
生成阶段
创业阶段，规模小
组织结构简单机械
成长动力在于创始人或团队的重要性
面临领导力风险
成长阶段
发展速度较快
成长关键在于决策的方向
组织结构有机
面临各自为政风险
成熟阶段
成长动力在于授权
组织结构规范化
面临控制风险
衰退阶段
大企业病
成长动力在于协调
面临繁文缛节风险
再生阶段
大胆改革
成长动力在于合作
面临人才枯竭风险
原则
目标一致原则
分工与协作原则
有效管理幅度原则
管理幅度即管理跨度或控制幅度，指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系
权责对等原则
柔性经济原则
组织设计需要保持一定的灵活性，根据内外部环境变化及时对机构和人员做出调整（柔性），通过对层级与幅度、人员结构和部门工作流程的合理安排，提高组织管理的效率（经济）
组织结构
概念
含义
组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
内容
工作任务的分解
任务组合
组织协调
机械式组织与有机式组织
机械式
稳定、僵硬
目标是效率
基于职能的高度专业化
僵化的职务与权限
信息集中于高层
垂直的指挥与信息传递
对组织的忠诚和对上级的服从
强调企业固有知识
环境稳定
任务明确，决策程序化
技术统一稳定
企业规模大
有机式
松散灵活
目标是创新
基于知识和经验的专门化
柔性的职务与权限
信息的分散与共享
水平的沟通与信息传递
对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
环境不确定性强
任务多样，无法程序化
技术复杂多变
企业规模小
形式
直线制组织
最简单，最早出现
专业化程度低，缺乏横向沟通
适用于规模小，生产技术简单
职能制组织
参谋组织、幕僚组织
U形结构
缺乏协调，职责不清，违反统一指挥原则，不利于通才培养
直线职能制组织
在直线制组织统一指挥原则下，增加了参谋机构从事专业管理
适用于规模不大，产品种类不多，内外部环境比较稳定
事业部制组织
M型组织，斯隆模型
面对不确定环境，按照产品或类别，市场用户，地域以及流程等不同业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理
特点 集中决策，分散经营
基本要素 独立市场，自负盈亏，独立经营
矩阵制组织结构
实质是为了加强职能制组织之间的协调，引进项目管理的形式开发的一种组织形式
稳定性差，多头指挥，权责不对等
适用于临时性的、需要多个部门密切配合的项目
演变趋势
扁平化
优点
减少组织层级，便于高层管理者了解各阶层组织的运行情况
大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度
信息传递速度加快，减少信息的过滤与失真
管理幅度加大，强调员工的自我管理，有利于调动成员的积极性，提高决策的民主化程度
柔性化
通过协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系、增强组织机动性的一种趋势
无边界化
韦尔奇
实质是一种组织设计理念，不是绝对的消除组织边界
虚拟化
电子商务企业组织的虚拟化
动态网络虚拟组织
动态网络型组织结构
一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、上产制造、营销、售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式
市场链
海尔
核心是将市场化经济中的利益调节机制引入企业内部
内部市场化
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
正式组织
巴纳德
非正式组织
梅奥霍桑实验
独立于正式目标之外，从人际关系和和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体
整合
重视非正式组织的作用
减少非正式组织的消极影响
层级整合
管理幅度设计
管理幅度与管理层级的关系
当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系
管理幅度设计的影响因素
工作能力
工作内容和性质
工作条件与环境
成员的差异性
组织设计中的集权与分权
职权的来源与形式
直线职权
管理者直接领导下属工作的权力
参谋职权
组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力如建议、审核、对直线职权的评价，是对直线职权的一种补充
职能职权
直线管理者除了听取参谋的建议外，将部分职权授予其他个人或职能部门
集权与分权
影响因素
组织规模、政策的统一性、成员的自我管理能力、组织的可控性、组织的发展阶段
组织设计中的授权问题
直线与参谋的整合
整合方法
慎重对待参谋的设置
明确职责关系
授予参谋必要的职能职权
组织文化
概念
指一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念与行为准则
特征
首先
独特性
长期性
可塑性
还有
精神性
系统性
相对稳定性
融合性
影响因素
外部
民族文化
制度文化
外来文化
内部
领导者的素质
组织成员的素质
组织发展的不同阶段
组织文化的构成与功能
构成
物质层
表层
制度层
中层
精神层
核心
功能
导向功能、凝聚功能、激励和约束功能、辐射功能、调适功能
反功能
变革的障碍
多样化的障碍
并购的障碍
组织文化塑造
选择价值观
强化认同
提炼定格
巩固完善
领导
领导的一般理论
领导的内涵与特征
领导与管理
领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程
不同
目标制定过程
管理强调微观，领导强调宏观
人力资源配备
管理按职位要求挑选，领导通过愿景影响
计划执行方式
管理通过详细的监督与控制，领导通过授权与激励
领导权力的来源
奖赏权力
强制权力
法定权力
参照权力
专家权力
领导三要素
领导者、被领导者、情境
领导与领导者
领导特质理论
贾吉
OCEAN大五人格特质理论
外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性和责任感
领导行为理论
独裁与民主
俄亥俄州立大学研究
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标
关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系
双高模式不一定总是最有效的，在一些情境中可能高定规—低关怀或低定规—高关怀的模式更好
密歇根州立大学研究
以员工为中心的领导行为带来高产出，以生产为中心的领导行为低效
管理方格理论
罗伯特布莱克、简莫顿
乡村俱乐部管理1,9
任务型管理9,1
贫乏型管理1,1
团队型管理9,9
中间型管理5,5
团队型管理9,9方格的领导方式是最有效的，既能提高员工的满意度，又能够带来高的 生产效率
领导团队理论
领导与被领导者
情境领导模型
保罗赫塞、肯尼迪布兰查德
有效领导和无效领导的差异不是领导者的行为本身，是领导者行为与实施情境的匹配
情境关注下属成熟度
能力大于意愿
领导者行为
任务行为
成员的任务是否明确
关系行为
上下级关系是否亲近
领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己的任务行为和关系行为与之相适应
领导—成员交换理论
关注领导与下属的关系
领导将下属分为圈内人和圈外人
领导者角色理论
亨利明茨伯格
角色是属于一定职责或地位的的一套有条理的行为
人际关系角色产生与权威与地位
将经理的工作分为三种类型10种角色
人际关系
挂名首脑
领导者
最显著，也是管理者权利最明显的表现
对内
联络者
对外
信息传递
监听者
收集
传播者
对内
发言人
对外
决策制定
企业家
故障排除者
资源分配者
谈判者
领导与情境
费德勒的权变领导理论
组织的效率取决于两个变量的相互作用领导者的风格、情境的有利性
领导者的风格
最难共事者问卷LPC
任务取向型
关系取向型
情境的有利性
某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力
领导者—成员关系
最重要
任务结构
第二重要
职位权力
领导者的风格与情境的匹配
任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好
关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩效较好
个体的领导风格与个性有关，很难改变
提高组织绩效有两种方法
根据情境选择合适的领导者
改变情境
豪斯的路径—目标领导理论
以激励的期望理论为基础，指出领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标
领导者行为
情境因素
下属的特征
环境的因素
领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格
文化背景与领导
洋葱模型
激励
激励基础
人的行为过程及特点
行为的界定
分为动机性（理智)和非动机性（无意识）
动机性行为的过程
刺激—需要—动机—行为—目标—满足（受挫）
动机性行为的特点
自发性、目的性、持续性、可塑性、因果性
人性假设及其发展
经济人假设（X理论）
自私自利
亚当斯密
社会人假设（人际关系理论）
梅奥提出理论
人有社会性的需求，人际关系更能激励人的行为
自我实现人假设（Y理论）
自动人假设
马斯洛
乐于工作、勤奋
复杂人假设（超Y理论）
埃德加沙因
人是复杂的，这三种都有
莫尔斯洛什提出理论
麦克格雷提出X理论和Y理论
激励机理
激励理论
行为基础理论
需要层次理论
马斯洛
人的需要从低到高分为5种
生理、安全、社交、尊重、自我实现
分为高低两个层次
前两的低，外部条件满足
任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以层叠波浪形式演进的
未满足的需要才具有激励作用
评价
积极
从人的需要出发探索人的激励诱因，抓住了激励问题的关键
指出人的需要有一个从低等级向高级发展的过程，基本上符合人类需要发展的一般规律
局限
调查对象是中产以上阶层的需要，缺乏普遍性
提出人的需要是天生的，但实际上后天也可以形成
提出低层次需求满足之后高层次才会实现，明显的机械论色彩
双因素理论
赫茨伯格
满意
激励因素
属于工作本身或内容方面的
奖金
不满意
保健因素
属于工作环境或外界因素方面的
工资
保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键
成就需要理论
戴维麦克利兰
人的高层次需要有三种
成就需要、权力需要、亲和需要
成就需要不是天生的，而更多的是受环境、教育、实践综合作用的结果
成就需要是一种更内化的需要，是导致国家、企业取得高绩效的主要动力
过程激励理论
公平理论
社会比较理论
约翰亚当斯
人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬
人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面
相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感，不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感
期望理论
效价—手段—期望理论
维克托弗鲁姆
M=V*E
M激励力、V效价、E期望值
只有当效价高期望值也高时，激励力才会高
激励的过程要处理好三方面的关系：
努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足的关系
目标设置理论
爱德温洛克
目标对人们努力程度的影响取决于四个方面
目标明确性、难易性、责任清晰度、接受度
工作绩效水平取决于组织支持和员工个人能力与个性特点
目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬
行为强化理论
斯金纳
操作性条件反射学说
行为强化激励理论
强化分类
正强化
提供希望的结果
负强化
消除不希望的结果
惩罚
提供不希望的结果
自然消退
消除希望的结果
激励方法
工作激励
工作扩大法
广度
工作丰富法
深度
岗位轮换法
成果激励
物质激励
工资、福利、员工持股计划
精神激励
情感激励、荣誉激励、信任激励
综合激励
榜样激励、危机激励、培训激励、环境激励
控制
是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量与矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现
原则
有效标准原则
控制关键点原则
控制趋势原则
直接控制原则
例外原则
实行参与中成果建立体系强自我思维导图模板大纲
计划沟通与评价思维导图模板大纲
3组织
知己知彼知关联思维导图模板大纲
3员工
重短轻长难开展目标停滞难调整思维导图模板大纲
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沙因
管理 做正确的事领导 正确地做事思维导图模板大纲
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