薪酬管理思维导图

U621071923

2024-09-22

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薪酬体系

薪酬调查

薪酬管理

战略与薪酬，薪酬管理，薪酬体系等内容讲解

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思维导图大纲

第一章薪酬与薪酬管理

第一节什么是薪酬

一、薪酬概念的变化

变化——支付对象和支付内容

1920年前

蓝领

Wage，简单劳动或体力劳动者所得的“工资、工钱”，通常根据工作量或工作时长，按周、日、小时等短期计算支付，有加班工资。

基本工资比重大，福利少（5%），支付周期较短

1920-1980年

白领、蓝领

Salary，非体力劳动者所得到的“工资、薪水”（收入），通常按月计算，有时按季或年计算。在美国是支付给那些不受《美国公平劳工标准法》中关于加班规定约束从而没有加班工资的雇员的报酬。

基本工资比重大，福利少（15%），支付周期较长

1980-2000年

白领、蓝领

Compensation，体现“交换”关系。对员工为企业付出的劳动给予的补偿，一般来说是一种经济补偿，体现为货币或货币化，包括基本工资、奖金、福利。

基本工资30%+奖金30%+福利40%

2000年后

白领、蓝领

Total Reward, (2000年WAW）企业为工作而回报给员工的每一件事物式员工在雇佣夫系中获得的每一件事物，创造性地将“非货币形式的回报”纳入框架中。

薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、发展和职业机会

不变

本质上是一种交易价格，付出之后的回报

二、对社会、企业和劳动者的意义

社会

国民收入的重要组成部分

企业

成本、吸引人才、价值观与文化的载体

劳动者

劳动所得、员工个人价值的间接反映

三、薪酬的概念

窄口径（基本薪酬+可变薪酬）

员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的货币报酬

中等口径（窄口径+福利）

员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济报酬及有形服务和福利

宽口径（=报酬）

员工因为完成工作而获得的全部内在报酬和外在报酬的总和

四、内部公平性与外部竞争性

五、薪酬水平影响因素

企业战略、薪酬战略、实际承受能力

六、货币薪酬、非货币薪酬

第二节总薪酬的构成及功能

一、总薪酬的构成

总薪酬又称薪酬包，指薪酬和福利的总和，包括基本薪酬、可变薪酬和福利。

基本薪酬

又称固定薪酬，是员工因在企业中工作而获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的重要基础，体现了岗位价值和能力

1、职位薪酬体系（职位的重要性、难度、对企业的价值）、能力（技能、知识）薪酬体系

2、变化情况：职位、能力、绩效、资历、生活成本

3、稳定性、保障性

可变薪酬

可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，也称为浮动薪酬、绩效薪酬、绩效奖励或奖金，是对员工良好业绩的回报

1、与绩效直接挂钩

2、短期（通常在一年内兑现）、长期

3、激励性、持续性

绩效加薪和可变薪酬的区别

绩效加薪

基本薪酬上涨

具体浮动幅度不与员工事先沟通

会产生累积作用，给企业带来高成本

可变薪酬

幅度已事先确定

不存在累积作用

较为灵活，不对公司的成本造成持续性影响

福利

1、法定、非法定

2、提高员工满意度

可以达到适当避税的目的、为退休生活和不测事件提供保障、调整员工购买力

二、薪酬的功能

员工

经济保障功能、维持劳动再生产、不断更新知识结构、生活激励功能

企业

保值增值功能

社会

人力资源再配置功能

第三节薪酬管理的历史演变及重要决策

一、薪酬管理的概念

广义

指一个组织为了实现组织战略和经营目标，维护企业文化以及吸引、留住、激励和开发员工，制定组织的薪酬战略、薪酬政策和薪酬制度，并且实施各项薪酬管理任务的整个过程。

狭义

从狭义的角度来说，薪酬管理主要是组织针对员工提供的服务确定他们的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付方式以及付诸实施的过程。

二、薪酬管理的历史演变

1、早期工厂制度——把工资水平降到最低限度

重商主义经济学派认为收入与劳动之间是负相关的、计件付酬，以历史形成的平均工时为基础

利润分享计划

2、科学管理阶段——工资标准和成本节约

高工资、低成本

泰勒：1895年差额计件，通过工时研究确定工资标准

甘特：完成任务给奖金，给工长奖金

利润分享计划进一步改善

3、行为科学阶段——适应员工心理需求

詹姆斯·林肯：激励员工的是对他们技能的承认

威廉斯：工资权益理论

雅克、亚当斯：公平激励理论

三、薪酬管理中的重要决策

薪酬体系

构成

固定薪酬体系

绩效薪酬体系

混合薪酬体系

基本薪酬的决定方式

职位薪酬体系

技能薪酬体系

能力薪酬体系

津贴和补贴

津贴是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的

补贴是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的

薪酬水平

薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平

影响因素

同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平

企业的支付能力和薪酬战略

社会生活成本指数

在集体谈判情况下的工会薪酬政策

薪酬结构

在同一组织内部共分多少个薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距

薪酬管理决策

薪酬成本与预算控制方式、薪酬制度、薪酬规定、员工薪酬是否保密

四、薪酬管理的基本流程

五、薪酬管理的公平性要求

1、外部公平

市场薪酬调查

2、内部公平

职位评价

3、绩效公平

绩效加薪及其他绩效奖金等

4、管理过程公平

公开、透明和通过与员工沟通做出薪酬决策

六、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系

（一）职位管理

（二）招聘

（三）培训开发

（四）绩效管理

（五）胜任力模型

（六）员工关系管理

第二章战略与薪酬管理

第一节为什么设计薪酬制度时要考虑战略

一、为什么从战略角度思考薪酬管理

控制劳动力成本，保持成本竞争优势

吸引和保留核心人才从而保留核心能力优势

有效激励员工，促进员工行为和组织目标一致，推动企业战略实施

二、战略对薪酬管理的影响

1、薪酬管理的几个基本问题

向什么支付

支付基础

职位、能力、业绩和贡献

向谁支付

支付对象

按职能、层级、人才重要性分

向多少人支付

支付规模

支付多高水平

支付水平

领先、跟随、滞后

等级和级差

支付结构同一组织内部共分为多少个薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距

短期和长期

支付方式

2、战略对薪酬的影响

1、影响支付对象和支付规模

2、影响同层次员工薪酬

3、影响支付水平

4、影响薪酬结构

等级化、宽带薪酬

5、确定企业的核心能力和核心人力资源

三、战略性薪酬管理与企业竞争力（战略性薪酬管理逻辑）

公司目标-组织战略-人力资源战略-薪酬战略--薪酬体系-员工态度与行为-竞争优势

四、战略性薪酬管理的定义

通过为组织提供正确的人员以及所需的知识、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动

五、经营战略与薪酬战略

创新

奖励创新

薪酬以市场为基础

弹性工作描述

以客户为中心

基于顾客满意度的激励工资

以与顾客的交往为依据评价工作和技能

成本领袖

关注竞争对手的劳动力成本

增加可变薪酬

强调生产效率

强调制度的控制性及具体的职位描述

第二节怎样将薪酬战略与企业战略相联系

一、战略薪酬模型

理解企业战略和人力资源战略

区分人力资源类型

低价值（高价值）、唯一性（稀缺性）

确定每一类人才的人力资源管理模式

核心人才

以组织为核心

通用人才

以职位为核心

独特人才

按照合同管理

辅助性人才

协作关系

确定薪酬战略

二、战略性薪酬体系设计的基本步骤

1、评价薪酬坏境

内部、外部

2、制定与战略相匹配的薪酬决策

3、执行薪酬战略

4、再评价薪酬系统的匹配性

第三节总报酬战略

1、背景

20世纪80年代，流程再造及组织扁平化的趋势使晋升提供激励的做法不再有效，企业需要寻找新的激励手段

互联网等新技术快速发展使企业处于变革之中，市场更加竞争激励，雇佣关系的不稳定性增加，员工对企业的长期承诺减少，更注重长期的就业能力培养

知识型员工和新生代员工大规模走向职场，他们除传统的薪酬福利外，还需要组织的尊重与工作作的成就感

随着现代社会的发展，人们更重视个人和家庭生活质量，企业需要提供灵活的工作安排和各种便利的生活服务

2、各种总报酬模型

美国联邦政府人事管理署将总报酬定义为战略性报酬，并认为这种报酬是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标而提供的员工认为有价值的任何一种东西。

原韬睿咨询公司

薪酬

福利

学习与发展

工作环境

迪士尼

薪酬福利

生活休闲

学习和工作

公司和社区生活

加拿大皇家银行

固定与浮动薪酬

弹性福利

工作和生活有效平衡

学习和成长的机会

员工银行业务服务

共赢的工作环境

3、美国总报酬协会的总报酬模型

第一版（2000年）

薪酬

福利

工作体验

认可

工作与生活平衡

组织文化

（职业或专业）发展

工作环境或地点

第二版（2006年)

总报酬协会将总报酬定义为组织用来吸引、激励和保留员工的各种可能的工具，包括员工认为自己能够从雇佣关系中得到的各种有价值的东西。它是组织为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益，是能够有效吸引、激励以及保留人才从而达到理想经营结果的五种关键要素(薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会)的有目的的整合。

第三版

第四版

第三章职位薪酬体系

第一节概述

一、职位薪酬体系的概念

首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

二、职位薪酬体系设计步骤

工作分析→职位评价→薪酬调查→薪酬结构→职位薪酬体系

三、职位薪酬体系的优缺点

优点

实现了真正意义上的同工同酬

操作比较简单，管理成本较低

增强了员工提高自身技能和能力的动力

更容易实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致

缺点

员工晋升无望时工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象

不利于企业对多变的外部经营坏境做出迅速的反映，也不利于及时的激励员工

可能会导致官僚主义滋生，员工更看重得到某个级别的职位，而不是提高个人的工作能力和绩效水平

可能会引导员工更多地采取有利于得到职位晋升的行为，不鼓励员工横向流动

四、实施职位薪酬体系的前提

1、职位内容明确化、规范化和标准化

2、职位内容基本稳定

3、按个人能力安排职位

4、企业存在较多职级

5、薪酬水平足够高

第二节工作分析

一、基本概念

指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程

职位描述

对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面描述。它阐明的是一个职位的职责范围及工作内容

任职资格

是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述

受教育程度、工作经验等

二、要解决的基本问题和方法

确定组织任务→将任务分配到不同的职位中→界定任职资格要求

三、职位说明书

职位标识、职位概要、主要职责、工作范围、工作联系、工作环境、任职资格要求

第三节职位评价

一、职位评价的概念

指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化、外部市场等为综合依据的

职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚(如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多)。

二、职位评价的步骤

挑选典型职位→确定职位评价方法→建立职位评价委员会→对职位评价人员进行培训→对职位进行评价→与员工交流，建立申诉机制

三、职位评价的基本方法

分类

非量化

排序法、分类法

量化

要素计点法、要素比较法

（一）排序法

1、定义

根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来对职位进行从高到低的排列

2、类型

直接排序法

交替排序法

配对比较法

3、操作步骤

获取职位信息→选择报酬要素并对职位进行分类→对职位进行排序→综合排序结果

4、优缺点

优点

快速、简单，费用低，容易解释

缺点

在排序方面难以达成共识、可能夹杂个人主观意志、职位之间的具体差距大小无法解释、职位数量太多时难以使用

（二）分类法

将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中

1、操作步骤

（1）确定合适的职位等级数量（2）编写每一职位等级的定义（3）根据职位等级定义对职位进行等级分类

2、优缺点

优点

简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少

缺点

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。

可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。

很难说明不同等级职位之间的价值差距到底有多大。

★（三）要素计点法

1、要素计点法的定义

1、点数法又称要素计点法，是一种复杂的量化职位评价技术(自20世纪40年代开始被运用)。它通常包括三个组成要素： 🟥报酬要素：一个组织认为在多种不同的职位中都包括的对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。点数法实际上是对排序法和分类法的重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 🟥反映每一种报酬要素的相对重要性的权重； 🟥数量化的报酬要素衡量尺度。

操作步骤

选取合适的报酬要素

对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值

经验法

统计法

确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数

算术法

几何法

运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构

2、报酬要素的定义及重要意义

3、选择报酬要素的注意事项

逻辑关系

清晰界定和衡量

通用

涵盖所有价值

避免交叉和重叠

数量便于管理

5、点数法的优缺点

优点

更为精确，更容易被员工接受，可用点数来比较职位，可广泛应用，能够反映组织独特的需求和文化

缺点

方案的设计和应用耗费时间，存在一定的主观性

（四）要素比较法

1、操作步骤

1)获取职位信息，确定报酬要素； 2)选择典型职位，并确定薪酬水平； 3)根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序； 4)将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去； 5)根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序； 6)根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位； 7)建立典型职位报酬要素等级基准表； 8)使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

2、优缺点

优点

精确、系统、量化、容易解释

缺点

复杂

（五）职位评价方法的比较

客观性

精确度

信度

自我辩护性

管理负担

沟通难易

操作成本

复杂性

组织适应性

第四章薪酬调查

第一节薪酬调查的概念及种类

一、薪酬调查的概念

是企业通过收集(总体的薪酬)信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。

二、薪酬调查的种类

调查方式

正式调查

非正式调查

调查的组织者

商业性薪酬调查

专业性薪酬调查

政府薪酬调查

三、薪酬调查的方法

自行组织调查

请咨询公司做调查

第二节薪酬调查的操作步骤

一、明确薪酬调查的目的

1、避免不恰当的薪酬开支 2、保证外部公平 3、调整薪酬，普遍调整和个别调整 4、了解竞争对手便于竞争 5、构建或评价薪酬结构，是最重要的目的

二、界定相关劳动力市场

1、规模相同的企业 2、在同一地区的企业 3、同一行业的企业、 4、竞争对手，与本企业竞争同类产品或服务市场的企业 5、本行业中做的最好的企业，值得借鉴

三、选择要调查的职位

基准职位必须是存在于大多数组织中的

基准职位或典型职位的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致

这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化

它们代表了所要研究的整个职位结构

四、确定要调查的信息内容

1、基本资料

2、核心资料

五、实施调查

电话

问卷

访谈

参加会议论坛

六、分析调查结果

七、薪酬调查结果分析报告

第五章薪酬结构设计

第一节薪酬结构的原理及其设计

一、基本概念

薪等

薪等是指根据员工的职位等级、工作内容、责任和技能要求等因素，将员工划分到不同的薪资等级。

级差（薪酬变动比率）

（最高值-最低值）/最低值

相邻等之间的交叉重叠

二、确定薪酬等级

考虑因素

职位数量的多少

企业的管理倾向

企业文化

薪酬管理上的便利

三、确定薪酬等级的薪酬变动区间

1、确定薪酬区间的中点

2、决定薪等的上限和下限

影响级差的因素

职位价值

职位层级

基本称职和非常熟之间的差距

企业文化和管理倾向

下限=中点/（100%+1/2级差）

上限=下限*（1+级差）

四、确定相邻薪酬等级之间的交叉重叠

1、重叠的功能

解决职位升迁机会与激励之间的矛盾

根据企业的战略目标调节或鼓励某一个薪酬等级的员工分布

2、重叠的形式

有重叠的

正好一致的

有缺口的

3、是否有重叠的考虑因素

企业所期望的员工分布

企业的管理倾向

鼓励员工晋升或培训，减少重叠

劳动力市场的供求状况

供大于求，增加重叠

★第二节薪酬宽带

一、什么是薪酬宽带结构

就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

二、与传统薪酬结构的区别

三、特点、作用及适用范围

特点和作用

1、宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构

2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换

4、宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化

5、宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变

6、宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

适用范围

新型的无边界组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织

四、宽带薪酬的设计

关键决策

1、薪酬宽带数量的确定

决策依据

分界线

2、宽带的定价

3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置

绩效法

技能法

能力法

4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

实施要点

1、审查公司的文化、价值观和战略

2、注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力

3、鼓励员工参与，加强沟通

4、要有配套的员工培训和开发计划

第六章技能薪酬体系

第一节技能薪酬体系概述

一、概念

是指组织根据员工掌握的工作相关技能、能力和知识等的深度和广度决定基本薪酬的一种制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬体系通常可划分为深度技能薪酬体系和广度技能薪酬体系两种。

二、基本类型

深度技能体系

广度技能体系

三、实施技能薪酬体系的前提

管理层和员工都愿意合作，并且职位结构允许员工不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织

四、技能薪酬体系与组织中的工作设计

五、优缺点

优点

1、激励员工提高知识、技能水平

2、有助于较高技能水平员工对组织更为全面的了解

3、一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作

4、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

5、有助于高度参与型管理风格的形成

缺点

1、投资回报率可能会很低

2、可能导致管理的复杂化甚至官僚主义

3、技能等级的评估比较困难

4、为技能定价要比为职位定价更困难

六、设计技能薪酬体系时的几个关键决策

1、技能的范围

2、技能的广度和深度

3、单一职位族/跨职位族

4、培训体系与资格认证

5、学习的自主性

6、管理方面

第二节技能薪酬体系设计的流程和步骤

一、成立技能薪酬体系方案设计小组

指导委员会（高层）

设计小组

主题专家

二、进行工作任务分析

三、评价工作任务，创建新的工作任务清单

重要性评价

难度评价

四、技能等级的确定与定价

技能等级模块的界定

技能模块的定价

五、技能的分析、培训与认证

员工技能分析

培训

技能等级或技能资格的认证与载认证

能力技能体系、职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较

第七章绩效奖励

第一节绩效奖励概述

一、绩效的概念

组织绩效

公司

部门

团队

个人绩效

员工个人绩效，通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。

二、绩效奖励计划的概念

是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计

三、绩效奖励计划的优缺点

优点

1、有利于组织目标的实现

2、有利于组织灵活调整支付水平

3、有利于组织总体绩效水平的改善

缺点

1、产出标准无法保证足够的准确性和公平性

2、可能导致竞争，不利于组织的总体利益

3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会

4、企业可能会制定更为苛刻的产出标准，破坏企业和员工之间的心理契约

5、绩效奖励公式有时非常复杂，员工难以理解

四、绩效奖励计划的实施要点

1、绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分

2、绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。

3、实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系

4、有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系

5、绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持

6、绩效奖励计划要保持一定的动态性

第二节绩效奖励的种类

取决于组织的经营战略、经济状况、人员情况以及组织想要达到的战略目标

一、个人绩效奖励计划

（一）概念

针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划

（二）适用条件

1、员工个人工作任务的完成不取决于其他人的绩效

2、企业所处的经营环境、或技术条件、生产方法以及资本必须是相对稳定的

3、在整体的人力资源管理制度上强调员工的专业性，强调员工的优良绩效

（三）优缺点

优点

1)有助于生产率提高 2)减少公司成本压力 3)降低监督成本 4)能更好地预测和控制劳动力成本 5)操作、沟通比较容易

缺点

1)适用范围小 2)在设计和维持绩效衡量标准等方面面临潜在的难题 3)导致员工只去做有利于获得报酬的事情 4)不利于员工掌握多种技能

（四）种类

1、直接计件工资计划

2、标准工时计划

3、差额计件工资计划

泰勒

莫里克

4、可变计件工资计划

海尔塞

罗曼

甘特

5、提案建议奖励计划

二、群体绩效奖励计划

（一）概念

基于某种群体绩效结果提供的绩效奖励。

（二）适用条件

1、工作角度

产出是集体合作的结果，无法衡量出个人对产出的贡献

2、组织状况

在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。生产方式以及资本和劳动力的要素组合必须适应压力的要求而变化。

3、管理方面

企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化。

（三）种类

1、利润分享计划

概念

支付方式

现金现付制

延期支付制

优缺点

优点

使员工关注组织的财务绩效，以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强，有助于控制劳动力成本

缺点

在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大

2、收益分享计划

概念

分配方式

与利润分享计划的区别

①收益分享计划目标明确，激励性更大，分享的不是利润，而是节约的成本 ②收益分享计划支付周期更短 ③收益分享计划具有真正的自筹资金性质

几个关键决策

3、成功分享计划

概念

区别

区别于收益分享计划:收益分享计划关注的主要是生产率和质量指标，与利润指标不直接相关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务、客户、业务流程和学习与成长等经营领域中的各个方面。区别于利润分享计划:利润分享计划关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现而成功分享计划关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。如果目标达到了，员工就会得到货币报酬或非货币报酬。

几个关键决策

三、短期绩效奖励计划

（一）绩效加薪

1、概念

是指根据员工在某种绩效绩效评价体系中获得的评价等级决定其基本薪酬增长幅度的一种绩效奖励计划

2、优缺点

优点

有利于留住优秀员工，培育绩效文化，推动组织绩效目标的达成和战略的实现，在控制成本的上升方面具有一定的灵活性

缺点

加薪幅度很小，根本达不到激励员工去追求卓越的效果，可能会给组织带来高昂的成本，会导致员工过于关注个人绩效，从而给团队工作带来不利影响

3、三个关键要素

加薪的幅度、时间和实施方式