PMBOK第七版一、项目管理标准 1，引论 1.1《项目管理标准》的目的为了解项目管理及其如何\n实现预期成果提供了基础\n 适用于任何行业\n适用于任何地点\n透用于任何规模\n适用于任何交付方式(预测型、混合型思维导图

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2024-08-01

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PMBOK第七版一、项目管理标准 1，引论 1.1《项目管理标准》的目的为了解项目管理及其如何\n实现预期成果提供了基础\n 适用于任何行业\n适用于任何地点\n透用于任何规模\n适用于任何交付方式(预测型、混合型、适应型)\n\n\n\n 描述了项目运作的系统治理\n可能的职能\n项目环境\n项日管理和产品管理之间的关系考虑因素\n\n\n\n 1.2 关键术语和概念《项目管理标准》反映了职业发展情况组织期望生成输出和工件交付成果项目经理期望为组织和干系人创造价值交付的项目术语定义成果某一过程或项目的最终结果或后果项目组合为实现战略目标而组合管理的项目、项目集、项目组合和运营工作产品可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以组件制品项目集相互关联且被协调管理的项日、子项目集和项目集活动项目为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作项目管理将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求项目经理由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人价值交付系统旨在建立、维持或推动组织发展的一系列战略业务活动价值某事物的作用、重要性或实用性 1.3本标准的受众负责交付项目成果或对其负责项目经理全职或兼职为项目工作项目团队成员在项目组合、项目集或项目管理办公室(PMO)工作项目组合经理项目集经理项目管理办公室PMO主任/专员参与发起项目、负责产品、管理产品、高管领导或项目治理项目发起人产品经理高管领导项目治理委员会成员参与项目组合管理或项目集管理项目组合分析师项目集协调员为项目工作提供资源人力资源经理财务经理聚焦于项目组合、项目集和项目的价值交付讲授或研究项目管理参与项目价值交付链的任何方面 2，价值交付系统 2.1 创造价值项目如何在系统内运作，从而为组织创造价值项目创造价值的方式创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果做出积极的社会或环境贡献提高效率、生产力、效果或响应能力推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益价值交付组件项目、项目集、项目组合、产品和运营思维导图模板大纲

信息流当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统\n最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调 2.2 组织治理系统治理如何支持价值交付系统提供一个框架，包含指导活动的职能和流程，\n包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合以及决策能力等要素。提供一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统的任何组件相关的变更、问题和风险 2.3 与项目有关的职能项目交付是由人驱动的不同角色提供监督和协调包括开展监督和开展工作以改善项目团队成员的健康、安全和整体福祉提出目标和反馈提供客户和最终用户的观点、见解和清晰指导客户提出项目申请或提供项目资金的个人/群体用户将直接使用项目可交付物的个人/群体引导和支持鼓励项目团队成员参与、协作以及对工作输出的共同责任感开展工作并贡献洞察提供生成产品和实现项目成果所需的知识、技能和经验\n可以在项目持续期间或有限时间内以全职或兼职方式开展工作\n\n 工作方式集中办公虚拟团队运用专业知识提供与项目有特定主题相关的知识、愿景和专业知识提供业务方向和洞察指导并澄清项目方向或产品成果提供资源和方向推动项目的开展，并与项目团队和更广泛的干系人群体沟通组织的愿景和期望维持治理批准并支持项目团队提出的建议，以及监督项目在实现预期成果方面的进展 2.4 项目环境影响项目和价值交付的内外部因素内部环境过程资产工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源治理文件政策和流程数据资产以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件知识资产项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识安保和安全针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践组织文化、结构和治理愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、\n等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范\n\n 设施和资源的地理分布工作地点、虚拟项目团队和共享系统基础设施现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能信息技术软件进度计划软件、配置管理系统、\n在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统资源可用性签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、\n获得批准的供应商和分包商，以及时间线员工能力通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识外部环境市场条件市场状况包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标社会和文化影响与问题政治气候、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念监管环境与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规商业数据库标准化的成本估算数据和行业风险研究信息学术研究行业研究、出版物和标杆对照结果行业标准与产品、生产、环境、质量和工艺有关财务考虑因素汇率、利率、通货膨胀、税收和关税物理环境工作条件和天气等 2.5产品管理考虑的因素产品可以量化的生产出的工件最终制品/组件制品产品管理产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，\n以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务产品生命周期引入成长成熟衰退 3，项目管理原则项目管理四大价值观责任，尊重，公平，诚实十二原则管家式管理 3.1 成为勤勉、尊重和关心他人的管家组织内运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值承诺并尊重项目团队成员的参与,包括薪酬、机会获得和公平对待勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源了解职权、担责和职责的运用是否适当，(特别是身居领导岗位时) 组织外环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用组织与外部干系人(例如其合作伙伴和渠道)的关系组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响提升专业化行业的实践水平隐含的职责诚信管家在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德关心营造透明的工作环境、开放的沟通渠道以及\n让干系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出顾虑可信在组织内外准确地说明自己的身份、角色、所在项目团队及其职权合规遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求团队 3.2 营造协作的项目团队环境团队共识一套行为限制和工作规范，由项目团队制定，\n并通过个人和项目团队的承诺予以维护组织结构项目工作要素和组织过程之间的任何安排或关系过程项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程澄清角色和职责可以改善团队文化职权在特定背景下有权做出相关决策、制定或改进程序、\n应用项目资源、支出资金或给予批准的情形担责对成果负责的情形。担责不能由他人分担职责有义务开展或完成某件事的情形。职责可与他人共同履行干系人 3.3 有效地干系人参与干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，\n以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果干系人影响项目的许多方面范围/需求增加、调整或删除范围和/或项目需求进度提出加快交付的想法/放慢/停止交付关键项目活动成本帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制项目团队限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员计划为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作做出变更成果开展或阻止实现为期望成果所需的工作文化建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点收益实现制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值风险界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动质量识别和要求提供质量需求成功定义成功因素并参与对成功的评估管理干系人过程识别分析参与价值 3.4 聚焦于价值价值价值是项目的最终成功指标和驱动因素项目的目的就是提供预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要价值聚焦于可交付物的成果商业论证商业需要提供了有关商业目的和目标的详细信息，它可能针对\n执行组织、客户组织、组织的合伙方或公共福利项目理由它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要商业战略商业战略是开展项目的原因，所有需要都与实现价值的战略相关系统思考 3.5 识别、评估和响应系统交互系统是一组相互作用且相互依赖的组件，\n它们作为一个统一的整体发挥作用系统体系一个项目可在其他较大的系统中运作，一个项目\n可交付物可成为一个旨在实现收益的较大系统的部件支持系统视角的技能对商业领域具有同理心关注大局的批判性思维挑战假设与思维模式寻求外部审查和建议使用整合的方法、工件和实践，以便\n对项目工作、可交付物和成果达成共识使用建模和情景来设想系统动力如何互动和反应主动管理整合，以帮助实现商业成果领导力 3.6 展现领导力行为领导力领导力并非任何特定角色所独有包括对项目团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为职权向组织内人员赋予控制地位，以促进其以有效果和有效率的方式全\n面履行职能指行使权力的权利，通常通过正式手段（例如章程文件或指定的职务）授予某人领导力风格专制型民主型放任型指令型参与型自信型支持型共识型裁剪 3.7 根据环境进行裁剪适应独特的目标、干系人和环境的复杂性有助于项目取得成功裁剪裁剪什么？对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整对适当的框架进行裁剪要使用的过程、开发方式、方法和交付项目成果所需的工件考虑的因素商业环境、团队规模、不确定性程度和项目复杂性谁来裁剪？项目团队和PMO一起，并考虑治理因素质量 3.8 将质量融入到过程和可交付物中质量质量是产品、服务或结果的一系列内在特征满足需求的程度包括满足客户陈述或隐含需求的能力质量维度绩效一致性可靠性韧性满意度统一性效率可持续性质量活动的目标快速将可交付物移至交付点预防可交付物的缺陷或及早识别它们，以避免或减少返工和报废复杂性 3.9 驾驭复杂性复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目\n或其环境的特征复杂性来源人类行为人的行为、举止、态度和经验的相互作用系统行为项目要素内部和项目要素之间动态相互依赖的结果不确定性和模糊性模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或如何理解某种情况的状态不确定性是指缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识技术创新技术创新可能导致产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆风险 3.10 优化风险应对定义：一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件可能发生，也可能不发生项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口适应性和韧性 3.11 拥抱适应性和韧性适应性是指应对不断变化的情形的能力韧性由两个具有互补性的特质组成：\n吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力变革 3.12 为实现预期的未来状态而驱动变革变革来源内部需要新的能力或应对绩效差距外部技术进步、人口结构变化或社会经济压力二、项目管理知识体系指南 1，引论项目管理原则与项目绩效域的关系 2，项目绩效域 2.1 干系人绩效域干系人能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为\n会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织干系人分析通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益\n的一种方法干系人参与干系人识别直接干系人间接干系人理解与分析考虑因素权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性；\n在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面记录已识别相关方的信息：相关方登记册了解和分析干系人是一项持续进行的行动优先级排序权力利益方格持续进行聚焦于权力和利益最大的干系人参与与干系人协作以介绍项目，启发他们的需求，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题，并做出决策软技能积极倾听人际关系技能\n\n 冲突管理\n 创建愿景\n\n 批判性思维沟通类型沟通方式推式发送给干系人的沟通信息\n备忘录、电子邮件、状态报告、语音邮件拉式内部网、运行互联网搜索、使用在线储存库交互式对话、电话、会议、头脑风暴和产品演示监督干系人变化新识别退出干系人态度/权力在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督干系人满意度对话问卷调查（人多）项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口更新干系人参与方法 2.2 团队绩效域项目经理由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人项目管理团队直接参与项目管理活动的项目团队成员项目团队执行项目工作，以实现项目目标的一组人员项目团队的管理和领导力集中式管理和领导力分布式管理和领导力自组织团队服务型领导力消除障碍解决问题消除可能妨碍项目团队工作的障碍避免分心使项目团队免受内部和外部分心之事影响鼓励和发展机会提供相关工具和鼓励奖励他们的出色工作团队发展的共同方面愿景和目标角色和职责项目团队运作指导成长项目团队文化项目经理是形成和维护一个安全、尊重、无偏见的\n环境的关键，项目团队在这样的环境中能够坦诚沟通透明诚信尊重积极的讨论支持勇气庆祝成功高绩效项目团队开诚布公的沟通共识共享责任信任协作适应性韧性赋能认可领导力技能建立和维护愿景项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，简要描述理想的未来状态共同的愿景有助于让人们朝着相同的方向前行良好的愿景应该清晰、简明和可行用强有力的词句或简短的描述对项目做出概括描述可实现的最佳成果在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面激发人们对实现成果的热情批判性思维识别偏见，找出问题的根本原因，并考虑具有挑战性的问题批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维批判性思维（尤其是在应用于发现过程时）可以包括概念想象力、洞察力和直觉\n\n 它还可以包括反思性思维和元认知（“思考之上的思考”和“认知之上的认知” 激励了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素与项目团队成员合作，使他们始终致力于开展项目并使其取得成果人际关系技能情商自我意识进行现实的自我评估的能力包括了解我们自己的情绪、目标、动机、优势和劣势自我管理也称为“自我调节”，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力社交技能管理项目团队等群体、建立社交网络、\n寻找与各种干系人的共同基础以及建立融洽关系决策可由项目经理和项目团队单方面做出速度快，容易出错基于群体的决策具有利用群体广泛的知识基础的好处项目团队决策通常遵循发散/汇聚模式冲突管理沟通时要开诚布公且对人要表现出尊重聚焦于问题，而不是针对人聚焦于当前和未来，而不是过去一起寻找备选方案裁剪领导风格特定类型项目方面的经验项目团队成员的成熟度组织治理结构分布式项目团队 2.3 开发方法和生命周期绩效域定义可交付物为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、结果或服务能力开发方法在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或结果的方法\n例如预测型、迭代型、增量型、敏捷型或混合型方法\n\n 节奏在整个项目期间所开展活动的节律项目阶段一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付物的完成为结束项目生命周期项目从开始到结束所经历的一系列阶段开发、节奏和生命周期的关系项目可交付物的类型决定了如何进行开发可交付物的类型和开发方法会影响项目交付的次数和节奏可交付物的开发方法和所期望的交付节奏决定了项目生命周期及其阶段交付节奏项目可交付物的时间安排和频率一次性交付项目结束时交付多次交付一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付按顺序交付(串行) 每个阶段/模块必须在前一个阶段/模块完成后才能开始如新药开发项目：临床前提交—第1 阶段临床试验结果—第12阶段临床试验结果—第13阶段临床试验结果—注册和上市单独交付项目被分解成若干个相对独立的模块或组成部分每个模块/组成部分被视为一个单独的小项目，拥有自己的生命周期和交付时间表允许在项目的不同阶段进行调整，以适应变化的需求或环境如更新建筑安全措施的项目：进入建筑的物理屏障、新工作证、新密码门禁盘等定期交付按固定的交付进度计划进行每两周/每月/每两月内部交付，定期向市场发布开发方法预测型/瀑布型适用场景在项目开始时就可以定义、收集和分析项目和产品需求时涉及重大投资和高风险，可能需要频繁审查、改变控制机制以\n及在开发阶段之间重新规划时混合型适应型方法和预测型方法的结合体迭代型尝试通过不同的想法澄清范围、方法和需求增量型逐步开发特性和功能适应型/敏捷适用场景需求面临高度的不确定性和易变性的影响可能在整个项目期间发生变化时团队根据优先级确定的待办事项列表来决定他们可以实现的目标范围，\n估算所涉及的工作，并在整个迭代期间进行协作以不断确定范围选择开发方法的考虑因素产品、服务或成果创新程度需求确定性范围稳定性变更的难易程度交付选项方案风险安全需求法规项目干系人进度制约因素资金可用情况组织组织结构文化组织能力项目团队的规模和所处位置生命周期和阶段的定义可行性阶段确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果设计阶段通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物构建阶段通过整合的质量保证活动实施构建可交付物测试阶段在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查部署阶段项目可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成收尾阶段项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目团队成员，并关闭合同 2.4 规划绩效域基本概念估算对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间准确度在质量管理体系中，“准确度”是指对正确程度的评估精确度在质量管理体系中，精确度是指对精准程度的评估赶工通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种方法快速跟进一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分按并行方式开展预算经批准的对整个项目、任一工作分解结构 (WBS) 组件或任一进度活动所做的估算规划的概述规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物高层级规划可以在项目批准授权之前开始规划的变量影响项目规划方式的变量开发方法项目可交付物组织需求市场条件法律或法规限制交付首先要了解商业论证、干系人需求以及项目和产品范围产品范围某项产品、服务或结果所具有的特性和功能项目范围为交付具有规定特性和功能的产品、服务或结果而必须完成的工作范围交付方法预测型高层级项目可交付物(章程、需求文件、需求跟踪矩阵)——范围说明书和/或工作分解结构 (WBS) 适应型愿景——产品路线图——产品发布计划——迭代计划——每日计划估算 4种因素区间准确度精确度信心有不同的展示和/或调整估算的方法确定性估算和概率估算绝对和相对估算基于工作流的估算调整对不确定性的估算进度预测型方法步骤将项目范围分解为具体活动按顺序排列相关活动\n\n\n 估算完成活动所需的人力投入、持续时间、人员和实物资源\n\n 根据可用性为活动分配人员和资源\n\n 调整顺序、估算和资源,直至达成一致同意的进度计划进度压缩方法范围不变工期变短赶工加资源(人/设备)、批准的加班、加急费用快速跟进串行改部分并行缩小范围活动的逻辑关系 FS 结束-开始 SS 开始-开始 SF 开始-结束 FF 结束-结束依赖关系强制性依赖关系选择性依赖关系外部依赖关系内部依赖关系适应型进度规划增量规划时间盒定义：较短的固定时间段，工作将在其间完成，如1周、2周、1个月每个时间盒中的工作都是基于优先级排序的待办事项列表项目团队会确定他们在每个时间盒中可以完成的工作量，对工作做出估算，并进行自我管理，以便完成工作\n\n 在时间盒结束时，项目团队将展示已完成的工作预算项目预算是从商定的项目估算演变而来的应急储备应对已知-未知风险（已识别未知影响）项目经理管理管理储备应对未知-未知风险（未识别未知影响，突发情况）需要走变更，获得高级管理层批准项目团队的组成和结构集中办公虚拟团队沟通沟通什么？主要是信息传递和交流内部信息和外部信息\n敏感信息和公开信息\n一般信息和详细信息目的：争取干系人有效参与规划沟通要考虑什么？谁需要信息? 每个干系人需要哪些信息?\n\n\n\n\n 为什么要与干系人共享信息?\n\n\n\n 提供信息的最佳方式是什么?\n\n\n 何时以及多久需要一次信息?\n\n 谁拥有所需要的信息? 沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，这些内容会在干系人绩效域中描述实物资源包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品\n的材料库存的手段采购合同类型自制或外购分析变更来源发生风险事件项目环境变化对需求的深入了解客户请求变更流程预测敏捷本次迭代不允许变更交付件和交付日期把变更项添加到PB表，PO重新确定待办事项列表的优先级排序度量指标制定度量指标包括设定临界值，指明工作绩效是否符合预期，是否有与预期绩效正向或负向偏离的趋势，或者是否不可接受只测量重要的东西一致性规划活动和工件需要保持整合交付承诺分配的资金资源的类型和可用性项目固有的不确定性干系人的需要 2.5 项目工作绩效域绩效目标有效率且有效果的项目绩效适合项目和环境的项目过程干系人适当的沟通和参与有效管理实物资源对采购进行有效管理通过持续学习和过程改进提高团队能力相关定义招标文件用于从潜在卖方征求信息、报价或建议书的所有文件投标人会议在准备投标或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便确保所有潜在卖方对本次采购都有\n清楚且一致的理解。也称承包商会议、供应商会议或投标前会议\n\n 显性知识可以使用文字、数字、图片等符号进行编撰的知识隐性知识难以明确表达和分享的个人知识，如信念、经验和洞察绩效要素项目过程做什么？建立并定期审查项目团队用于开展工作的过程确定过程是否高效过程中是否存在可以消除的浪费谁来做？项目经理和项目团队怎么做？过程裁剪考虑到环境的需求优化环境过程的方法精益生产方法回顾会议或经验教训价值导向审查平衡竞争性制约因素使项目团队保持专注项目沟通和参与管理实物资源处理采购事宜招标过程信息邀请书建议邀请书报价邀请书签订合同监督新工作和变更整个项目期间的学习知识管理显性知识和隐性知识执行效果检查状态报告通过状态报告可以表明项目工作有效率且有效果过程的适宜性证据表明，项目过程是为满足项目和环境的需要而裁剪的。过程审\n计和质量保证活动表明，过程具有相关性且正得到有效使用沟通有效性项目沟通管理计划和沟通工件表明，所计划的沟通信息正在交\n付给干系人。如有少量特别的信息需求或误解情况，可能表明参\n与和沟通活动缺乏成效资源利用率所用材料的数量、抛弃的废料和返工量表明，资源正得到高效利用采购过程适宜采购审计表明，所采用的适当流程足以开展采购工作，而且承包商\n正在按计划开展工作变更处理情况使用预测法的项目已建立变更日志，该日志表明，正在对变更\n做出全面评估，同时考虑范围、进度、预算、资源、干系人和风\n险影响。采用适应型方法的项目已建立待办事项列表，该列表\n显示完成范围的比率和增加新范围的比率\n\n 团队绩效团队状态报告表明，错误和返工减少，而速度有所提高 2.6 交付绩效域绩效目标项目有助于实现业务目标和推进战略项目实现了启动它们要交付的成果在规划的时间框架内实现了项目收益项目团队对需求有清晰的理解干系人接受项目可交付物,并对其感到满意绩效要素价值的交付可交付物需求需求启发不断演变和发现的需求管理需求定义范围和管理变更范围范围分解完成可交付物验收或完成的标准技术绩效测量指标完成的定义范围蔓延（变更）变更控制系统质量执行效果检查目标一致性商业计划、组织的战略计划以及项目授权文件表明，项目可交付物和商业目标保持一致项目完成度商业论证和基础数据表明,项目仍处于正轨,可实现预期成果项目收益收益实现计划、商业论证和/或进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现需求稳定性在预测型开发中,初始需求的变更很少,这能反映出对需求的真正理解。\n在需求不断演变的项目中,在项目进展顺利之前,可能无法清楚地理解需求干系人满意度访谈、观察和最终用户反馈可表明干系人对可交付物的满意度质量问题投诉和退货的数量也可用于表示满意度 2.7 测量绩效域绩效目标对项目状况产生可靠的理解促进决策的可操作数据及时采取适当行动,确保项目绩效处于正轨根据可靠的预测和评估做出明智而及时的决策来实现目标并产生商业价值绩效要素制定有效的测量指标关键绩效指标提前指标滞后指标有效度量指标\n（符合SMART原则）具体的有意义的可实现的具有相关性具有及时性测量内容可交付物的度量指标有关错误或缺陷的信息缺陷的来源识别的缺陷数量已解决的缺陷数量绩效测量指标描述与系统运行相关的\n物理或功能属性尺寸重量容量准确度可靠性效率技术绩效测量指标交付在制品提前期周期时间队列大小批量大小过程效率基准绩效进度测量指标开始日期和完成日期人力投入和持续时间进度偏差 (SV) 进度绩效指数 (SPI) 特性完成率成本测量指标与计划成本相比的实际成本成本偏差 (CV) 成本绩效指数 (CPI）资源与实际资源利用率相比的计划资源利用率与实际资源成本相比的计划资源成本商业价值财务指标成本效益比与实际收益交付相比的计划收益交付投资回报率 (ROI) 净现值 (NPV) 干系人净推荐值 (NPS) 测量干系人（通常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度测量区间为 -100 到 +100 情绪图跟踪一组非常重要的干系人（项目团队）的情绪或反应在每天结束时，项目团队成员可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情跟踪项目团队的情绪或单个团队成员的情绪有助于确定潜在问题和需要改进的领域士气通过问卷调查来完成，即让项目团队成员将他们\n对以下陈述的认可度打分，分值范围为 1 到 5：我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献我感到自己受到赏识我对我的项目团队的合作方式感到满意离职率查看意料之外的项目团队成员的离职率预测完工尚需估算 (ETC) 完工估算 (EAC) 完工偏差 (VAC) 完工尚需绩效指数 (TCPI) 回归分析产量分析展示信息仪表盘信号灯图（也称为 RAG 图，其中 RAG 是红黄绿的缩写）横道图饼状图控制图信息发射源实物展示工具，向组织其他成员提供信息，实现及时的知识共享目视管理任务板显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、在制品和已完成的工作每个人都能看到各项任务的状态燃烧图显示项目团队的速度燃起图对照计划，跟踪已完成的工作量燃尽图显示剩余工作量其他类型的图表如障碍因素清单测量陷阱霍桑效应 (Hawthorne effect) 虚荣指标 (Vanity metric) 士气低落误用度量指标确认偏见相关性与因果关系对比对绩效问题进行故障诊断成长和改进执行效果检查审计测量结果和报告可表明数据是否可靠。测量结果可表明项目是否按预期进行,或者是否存在偏差测量结果提供了提前指标,和/或当前状态可导致及时的决策和行动。回顾过去的预测和当前的绩效可发现，以前的预测是否准确地反映了目前的情况。将实际绩效与计划绩效进行比较并评估业务文档可表明项目实现预期价值的可能性。 2.8 不确定性绩效域包含风险与不可知未来事件相关的风险模糊性与不了解当前或未来状况相关的模糊性复杂性与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性造成项目不确定性的环境因素经济因素例如价格波动、资源可用性、借款能力,以及通货膨胀/通货紧缩;技术考虑因素,例如新技术或新兴技术、与系统相关的复杂性以及接口法律的或者立法的约束或要求与安全、天气和工作条件相关的物理环境与当前或未来条件相关的模糊性由舆论和媒体塑造的社会和市场影响组织外部或内部的政治影响绩效目标了解项目的运行环境,包括但不限于技术、社会、政治、市场和经济环境积极探索和应对不确定性了解项目中多个变量之间的相互依赖性能够预测威胁和机会并了解问题的后果项目交付很少受到或不会受到不可预见事件或情况的负面影响利用机会改进项目的绩效和成果有效利用成本和进度储备，从而与项目目标保持一致绩效要素风险两类积极风险：机会消极风险：威胁应对收集信息为多种结果做好准备基于集合的设计增加韧性模糊性概念模糊性情境模糊性解决方案渐进明细实验使用原型法复杂性基于系统解耦 (Decoupling) 模拟重新构建多样性平衡基于过程迭代参与故障保护易变性易变性存在于可能会快速且不可预测的变化的环境中。\n当可用技能组合或多种材料持续波动时，可能就会发生易变性。\n易变性通常会影响成本和进度。解决方案备选方案分析储备风险威胁规避上报转移减轻接受机会开拓上报分享提高接受储备为应对风险而预留的时间或预算应急储备应对可能发生的已识别风险管理储备对未知事件（如未计划的、范围内的工作）的预算类别风险审查每日站会识别潜在威胁和机会频繁演示产品或服务的增量每周状态会议回顾会议和经验教训总结会议执行效果检查团队在评估不确定性、风险和应对措施时考虑了环境因素风险应对措施与项目制约因素(例如预算、进度和绩效)的优先级排序保持一致。应对复杂性、模糊性和波动性的措施适合于项目用于识别、捕获和应对风险的系统非常强大满足计划的交付日期,预算执行情况处于偏差临界值内团队使用既定机制来识别和利用机会团队采取步骤主动预防威胁，从而限量使用成本或进度储备 3，裁剪 3.1 为什么要裁剪更好地满足组织、运行环境和项目的需要为组织带来直接和间接的收益 3.2 裁剪的内容 ▶生命周期和开发方法的选择预测型混合型敏捷型 ▶ 过程增加修改取消混合调整 ▶ 参与人员评估项目领导层和项目团队的技能和能力，然后根据项目类型和运作情况选择应参与的人员以及应具备的能力赋能选择应将哪些职责和现场决策形式下放给项目团队整合组织内部员工+外部干系人（有合同关系的实体、渠道合作伙伴和其他外部实体的贡献者） ▶ 工具 ▶ 方法和工件 3.3 裁剪的步骤分析和理解项目环境选择初始开发方法工具：合适性筛选器对组织的方法裁剪增加、取消和重新配置该方法的要素对项目进行裁剪\n\n 产品/可交付物合规性/关键性产品/可交付物的类型行业市场技术需求的稳定性安全性增量交付项目团队项目团队的规模项目团队所在地理位置组织分布情况项目团队的经验联系客户文化认同信任赋能组织文化实施持续改进\n\n 3.4 对绩效域进行裁剪干系人是否有与干系人及供应商的协作环境? 干系人是属于组织内部或外部,或者二者都是? 针对干系人沟通,哪些技术最合适且经济有效?可以使用的沟通技术有哪些? 干系人是否使用同一种语言?是否已有所考虑,以适应来自不同语言团队的干系人? 现有多少干系人?干系人社区中的文化多样性如何? 干系人社区内存在什么样的关系?干系人或干系人群体加入的网络越多,干系人收到的信息及错误信息的网络就越复杂。项目团队项目团队成员的物理地点位于何处?项目团队是否集中办公?项目团队是否位于同一地理区域?项目团队是否分布于多个时区? 项目团队是否反映了不同的观点和文化视角? 如何为项目确定项目团队成员?项目团队成员是全职还是兼职参与项目?是否有具备工作执行能力的承包商可供选择? 项目团队是否形成已有的文化?裁剪将如何受到现有文化的影响,以及现有文化将如何受到裁剪的影响? 如何为项目而管理项目团队发展?组织是否有管理项目团队发展的工具,或者是否需要建立新工具? 是否有具备特殊需要的项目团队成员?项目团队是否需要有关多样性管理的特殊培训? 开发方法和生命周期对产品、服务或结果而言,合适的开发方法是哪种?如果是适应型生命周期,应采用增量型还是迭代型方法来开发项目?混合型方法是否为最佳选择? 对特定项目,合适的生命周期是怎样的?项目生命周期应包括哪些阶段? 组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南? 规划内部和外部环境因素如何影响项目及其可交付物? 影响持续时间的因素是什么(例如可用资源与其生产率之间的相关性)? 组织是否有与成本估算和预算有关的正式或非正式政策、程序和指南? 组织如何估算使用适应型方法的成本? 是否只有一次主要的采购,还是需要在不同时间向不同卖方进行多次采购,而这会增加采购过程的复杂性? 组织的采购政策是否参考当地相关的采购活动法律和法规?这会对合同审计需求如何影响? 项目工作考虑到组织文化、复杂性以及其他项目因素,哪些管理过程最有效? 如何管理项目中的知识才能营造协作的工作环境? 在整个项目期间及项目结束时,应收集哪些信息?如何收集和管理信息?哪项技术可用于开发、记录、传输、检索、追踪和存储信息和工件? 未来的项目能否获得历史信息和经验教训? 组织是否拥有正式的知识管理数据库,项目团队需要使用而且可以随时访问该数据库? 交付组织是否拥有正式或非正式的需求管理系统? 组织是否拥有正式或非正式的确认和控制相关政策、程序和指南? 组织有哪些质量政策和程序?组织使用哪些质量工具、技术和模板? 是否存在必须遵守的行业质量标准?需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素? 项目中是否存在需求不稳定的领域?如果是,应对需求不稳定的最佳方法是什么? 如何在项目管理或产品开发的要素中对可持续性因素加以考虑? 不确定性针对这项工作的风险偏好和风险承受能力如何? 在选定的开发方法中如何最有效地识别和应对威胁和机会? 项目的复杂性、技术不确定性、产品新颖性、节奏或进展跟踪,这些情况的出现将如何影响项目?就项目的预算、持续时间、范围或团队规模而言,是否需要采取更详细的风险管理方式?或者项目规模较小,足以证明简化的风险管理过程是否具有合理性? 高水平创新、新技术、商业安排、接口或其他外部依赖关系是否需要稳健的风险管理方法?或者项目足够简单,采用简化的风险管理过程是否足够? 项目的战略重要性如何?因为项目旨在创造突破性机会、克服组织绩效障碍,或涉及重要的产品创新，是否导致此项目的风险级别升高? 测量如何测量价值? 是否有财务价值和非财务价值的测量? 在项目期间和项目完成后,项目将如何进行与收益实现有关的数据采集和报告? 项目状态报告的要求是什么? 3.5 诊断定期审查会议回顾会议或经验教训会议目的确定方法是否运作良好，\n是否可以通过裁剪实现改进 4，模型、方法、工件 4.1 常用模型情境领导力模型情境领导力® II 通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况胜任力是能力、知识和技能的组合承诺涉及个人具有的信心和动机 OSCAR 帮助个人调整其教练或领导风格，此模型涉及5个促成因素成果。成果确定了个人的长期目标以及每次交流会议后的期望结果。情境。情境可促成就相关内容展开对话,如项目团队成员的当前技能、能力和知识水平、人员为何处于该水平以及该水平如何影响个人的绩效和同伴关系。选择/后果。选择和/或后果确定了实现预期成果的所有潜在途径以及每种选择的后果，以便个人可以选择实现其长期目标的可行途径。行动。在特定时限内,行动是指个人通过专注于眼前和可实现目标,以致力于具体改进的措施。评审。定期举行会议可提供支持,并有助于确保个人保持积极状态和正确方向。沟通模型跨文化沟通沟通渠道的有效性执行鸿沟和评估鸿沟激励模型保健因素和激励因素内在动机与外在动机需要理论 X 理论、Y 理论和 Z 理论变革模型组织变革管理 ADKAR 领导变革八步法转变复杂性模型 Cynefin 框架 Stacey 矩阵项目团队发展模型塔克曼阶梯形成阶段震荡阶段规范阶段成熟阶段解散阶段 Drexler/Sibbet 团队绩效模型确定方向建立信任澄清目标承诺实施高绩效重新开始其他模型冲突面对/解决问题合作妥协缓和/包容强迫撤退/回避谈判双赢赢-输/输-赢双输规划过程组凸显模型 4.2 常用方法数据收集和分析备选方案分析假设和制约因素分析标杆对照商业合理性分析投资回收期内部收益率投资回报率净现值成本收益比率核查表质量成本决策树分析挣值分析预期货币价值预测影响图生命周期评估自制或外购分析概率和影响矩阵过程分析回归分析根本原因分析敏感性分析模拟干系人分析 SWOT 分析趋势分析价值流图偏差分析假设情景分析估算方法亲和分组类比估算功能点多点估算参数估算相对估算单点估算故事点估算宽带德尔菲估算方法会议和活动方法待办事项列表细化投标人会议变更控制委员会每日站会迭代审查会议迭代规划开工经验教训规划项目收尾项目审查发布规划回顾会议风险审查状态指导委员会其他方法影响地图建模净推荐值优先级模型时间盒 4.3 常用工件战略工件商业论证项目简介项目章程项目愿景说明书路线图日志和登记册工件假设日志待办事项列表变更日志问题日志经验教训登记册风险调整待办事项列表风险登记册干系人登记册计划工件需求管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划干系人参与计划项目管理计划变更控制计划发布计划迭代计划测试计划层级图工件组织分解结构产品分解结构资源分解结构风险分解结构工作分解结构基准工件预算里程碑进度计划绩效测量基准项目进度计划范围基准可视化数据和信息类工件亲和图燃烧图因果图周期时间图累积流量图仪表盘流程图甘特图直方图信息发射源提前期图优先级矩阵项目进度网络图需求跟踪矩阵责任分配矩阵散点图 S曲线干系人参与度评估矩阵故事图产量图用例价值流图速度图报告工件质量报告风险报告状态报告协议与合同工件总价合同成本补偿合同工料合同不确定交付和数量合同其他协议其他工件活动清单招标文件测量指标项目日历需求文件项目团队章程用户故事

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