培育壮大新质生产力是一项长期任务和系统工程。我们要坚持系统观念，坚持以实体经济为根基，以科技创新为核心，以产业升级为方向，着力推动劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升和质变。
形成适应新质生产力发展要求的新型生产关系，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用，加快构建有利于新质生产力发展的体制机制。
发挥科技创新的支撑引领作用，多管齐下培育新型劳动者、创造新型生产工具、拓展新的劳动对象，促进新质生产力诸要素实现高效协同匹配。
坚持自主创新与开放创新协同共进，在开放环境下大力推进自主创新，用好全球创新资源，加快建设具有全球竞争力的开放创新生态。
统筹推进二者发展，及时将科技创新成果应用于具体产业和产业链，一手抓培育壮大新兴产业和布局建设未来产业，一手抓改造提升传统产业，建设具有完整性、先进性、安全性的现代化产业体系。
聚焦公司主营业务，加强目标市场研究，以现场应用场景为依托，并结合工地试验数据和使用效果的研究分析，加快产品改进与迭代，加速推动公司“服务+制造”的核心竞争力。
以技术储备和产品转化两条线同步开展产品研发工作，提高科研技术人员的换位思考能力和市场成本意识。
围绕公司闲置资产，针对有扩径、双模式改造潜质的盾构机及其他装备，持续开展技术储备、技术攻关。
5项中铁股份子课题、5项中铁工业、33项公司内部、政府项目2项在研课题实施。以科研优化公司科研重点产品渣土设备、皮带机、环保设备、刀具等。
落实国家企业技术中心、工程技术研究中心、工业设计中心、院士（专家）创新工作站4类创新平台的运行管理。
认真梳理创新平台、科技成果转化成效，专利、科技创新荣誉资质等申报工作，强化科研创新实施基础。
持续完善市场引导机制、优化重点项目资源配置、加强科研人才及奖励激励。
强化市场引导，以经营、生产、财务等部门综合需求评审为依据，加强立项前市场及经营评审力度。细化项目阶段考核、明确阶段成果，严把结项审核，以经营、生产、财务等部门综合成效为基准，开展科研项目结项。
形成经营牵头的科技成果转化体系，打通市场-科研-运营链条，推动科技成果转化、持续跟进科研产品追踪工作，推进产品优化迭代升级。
推进项目策划的标准化管理。重点突出项目定位、合同目标管理、生产施工总体思路、关键工期节点和相应的排产计划、资源组织计划以及关键施工方案等关键要素。
严格落实项目分级管控机制和预控管理机制。充分激发项目铁三角的动能。按照“速度取胜、品质制胜、快打快收”的思路，加强各类施工资源配置及过程统筹协调
贯彻落实三级技术责任制。统一施工技术管理工作标准，尤其是加强关键工序技术标准化建设。分业务类型建立关键工序清单。按照重要程度分批次完成关键工序技术作业规程（规范）的制定、发布、培训、实施
建立技术系统对项目重大技术问题的发现、识别以及跟踪机制。对于重大技术问题要充分调动公司技术资源集中力量进行研究，制定措施方案。
公司已明确此板块业务主要包括装备管理、装备租赁、装备维修改造再制造、装备零部件配套等服务。要以华南、华东、西南和北方四个基地以及精修、刀具和油水检测三个中心为依托，坚持以客户为中心，开展保姆式清单化服务，加强对基地和中心的管控能力，不断完善优化维保管理体系，推动管理标准化建设
针对盾构租赁业务，要发挥公司可协调设备资源广、管理设备类型全的优势。针对盾构维修改造再制造业务，发挥好公司具备提供从设计到产品交付的全流程服务的能力，拥有操作技师、现场服务工程师、设计研发工程师全链条专业人员的优势。
把质量管控做到一线，实现生产过程监管到位、使用过程护航到位、履约全过程技术支持到位。做好存放、运输、维修、改造、调试、装机、刀具销售等菜单式服务，解决客户产品全寿命周期内存在的问题。做好定制化服务，针对项目和设备进行系统分析，制定精细化服务清单，实现从无差别服务向个性化服务转变。
形成了地下工程装备、环保装备、运输装备有机结合的智能装备制造服务体系。打造以数字化平台为核心载体的新产品、新装备，能够提供从设计到产品交付的全流程服务。
着力推进企业结构优化，以主业为核心，集中力量全面梳理公司现有的产品业务体系，进行业务结构的优化升级。持续推进数字化、智能化与皮带、渣土、电机车等基础业务的深度融合，通过高新技术的赋能，提升业务的效率和品质。
持续进行闲置设备资产整合和释放，有序推进中铁738/739盾构机缩径改造、中铁508/518盾构机和中铁863盾构机扩径改造。着力于推进业务体系建设，通过不断创新和优化，积极探索和开拓新的业务领域，努力培育新的增长点。
中铁工业于2024年5月召开了数字转型专题会，公司要将数字化能力作为企业长久的竞争力，成立由主要领导亲自挂帅的数字化转型领导和工作小组。
搭建“业务+技术”双驱动下的数字化赋能新模式。持续建设以中台为核心的盾构工程工业互联网体系，利用全景分析、盾构机数据中心、情报分析等数字化平台，逐步实现成本、生产、营销等核心业务流程信息化、分析可视化、全面智能化。
利用好现有的盾构云、掘进机租赁网、数字孪生系统、工程装备数智互联平台、隧道DOSO超前地质预报系统等一系列数字化智能化产品，协同推进数字产业发展，确保将先发优势、比较优势尽快转化成竞争优势、发展胜势。
主责部门要以“工业互联网＋绿色制造”为抓手，要以标杆企业、典型案例为牵引，打造可复制、可借鉴、可推广的转型示范场景。
坚决落实党中央和上级党委的决策部署，强化企业的政治责任和担当，保证企业改革发展的方向不偏离。
重点针对自有+经营性租赁的62台盾构机开展资产盘活工作，年度要完成盾构机盘活26台，资产闲置率不得高于30%。
重点监督推动党纪学习教育、企业改革深化提升行动、三峰党建工作的贯彻落实。狠抓“勤俭办企业十不准”“N-2”减负行动的督促落实。重点做好“六个专项整治”、巡视巡察整改、经营“三不投”、大商务管理、安全质量管理、各层级管理干部履职行为等方面的监督。
以深化改革统揽生产经营、提质增效、内部管控等方面还有一定差距。主要表现在：有的改革措施没有同本系统、本领域业务工作有机结合。导致工作推动不够平衡、不够协调。一些系统“服务、监督、指导、考评”的主责履行不到位。
进一步推动管理模块的标准化、流程化、清单化，使决策层制度“精而行”、执行层制度“实而能”、操作层制度“专而好”。
全力落实公司两会精神，聚焦主责主业，突出价值创造，以“三保两控五优化”为目标要求。坚决反对做“纸面文章”、玩“数字游戏”，切实以硬作风啃“硬骨头”
编制公司岗位说明书，明确引进人员应具备的关键能力和素质，促进岗位和个人的匹配度，提高招聘效率。继续实施好人员结构的优化，不断优化两级机构和人员配置，推动机关部门人员和项目一线人员、技能人员和管理人员的双向流动。
强化薪酬绩效改革，健全完善多方式激励、多要素参与的绩效分配体系。突出高质量、高价值、高目标的正向激励，真正落实绩效优先、奖勤罚懒。畅通员工晋升通道，全面推进员工职业发展体系建设
加强“生产、经营、商务”三支队伍建设、“复合型、专业型、技能型、青年型、创新型、效益型”六型人才建设。各级领导干部要争当本职工作中的行家里手，明晰做什么、谁来做、怎样做，严禁“一刀切”“一锅煮”。
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