对于如何应对某个重要的战略难题，一家大型矿业公司的高层团队形成了两派对立的观点。就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程，但一直没有形成任何决议。
在政府实施改革、打开国门引入竞争后，拉丁美洲一家保险公司的收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。
北美一家金融服务公司在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作，但高层团队未能有效地进行协调。结果，不同的部门相互掣肘扯皮，有时甚至采取截然相反的行动。例如，一个团队想提高交叉销售额，而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息，因为后者想“独占”与这些客户的关系。
首席执行官可以采取几个措施，来解决团队互动机制问题。首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。这家拉丁美洲保险公司的首席执行官运用了这几种方法，发现高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的关系和信任感，然后才能就新的企业战略和如何为了实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致（要详细了解如何建立信任感，请参见“一线管理创新快讯”）。这支高层团队在企业文化方面引发的重要转变是，团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责，并有责任监督彼此对承诺的履行情况。
要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。那家矿业公司的首席执行官知道，在董事会重点讨论团队互动机制的会议上，他的方法（即放任未解决的讨论继续下去，寄望于团队达成共识并做出承诺）并不可行，团队希望他能够介入。一旦清楚了这一点，该首席执行官就在各方之间协调出一项决定，使团队立即开始实施。
首席执行官往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的首席执行官认识到团队的协调工作做得有多差时，他采取了相应的措施，例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。一年后，在运营改进举措的目标问题上，高层团队远比以前更团结一致了，高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番，达到了70%，而且团队工作时也不再将精力分散于多个目的。与此同时，运营方面得到了不断改进：成本较同期下降了20%，而准时完成的工作比例上升8%，达到了96.3%。
最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。例如，那家保险公司的首席执行官要求高层团队中每个成员的绩效指标（如成本控制和员工满意度）都要达标，并促使他们共享各部门的绩效数据。通过这种方法，这些高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。在两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善，投资回报率(ROIC)从8.8%升至16.6%，这在很大程度上是因为整个团队更有效地履行了职责，确保公司能达到自身的成本控制和增长目标。
每一个高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。正如前面的例子所揭示的，组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，她就很有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。
注释：1在本文中，“高层团队”是指负责整个企业或者某个大型业务单位或部门的高管群体，但不包括董事会或监事会。
