从诸葛亮的文化感召看吉利的跨国并购思维导图

迷人小天后

2023-03-18

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正略钧策

跨国并购

吉利收购沃尔沃事件，虽然不同于蜀国治蛮，相反是优良的品牌血统嫁接，但是，仍旧有很多不谋而合的智慧之处，可供日渐繁多的跨国并购企业借鉴。

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思维导图大纲

1、求同存异——理解尊重对方文化

并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法，要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时，还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。为此，企业并购后，管理者应当以大局为重、用兼容并包的心态去接纳、理解、尊重目标企业的文化。有利于并购后双方的合作与共赢。

诸葛亮七擒孟获的过程，可以说是收服之前的磨合，孔明深知蛮夷地区自然环境和文明的复杂性，并非汉人可以治理，而要通过文化感召取得孟获的认同，避免其再度进犯。此七擒七纵，虽说费尽周折，但是终归让孟获明白，此番征战并非是要赶尽杀绝重塑城池，于是不负苦心，终究取得了南蛮首领的认同，可以一劳永逸，从此没有后顾之忧。

吉利在收购之前，便已经开始了与沃尔沃的文化融合。在经历了艰苦的过程之后，彼此在高度认同的情况下，通过有效的激励政策，保留原班人马，整合全球战略等方式，完成了这一收购历程。

李书福强调，“吉利与沃尔沃是兄弟关系不是父子关系”。沃尔沃轿车公司的总部仍设在瑞典，哥德堡团队拥有执行商业计划的自主权。目前沃尔沃的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络都将被保留。吉利不会派出任何高管介入。这表现出李书福对沃尔沃国际品牌形象的充分尊重和延续它的决心。

2、核心人物——领袖人物主导文化

兼并中，企业环境急剧改变，员工的情绪可能不稳定，对兼并有许多消极的猜测或偏见；运营理念和工作流程彻底改变。在这种情况下，需要一个有着强势文化立场、强大领导力和影响力、丰富跨国管理经验、并且能够驾驭复杂局面的领导人来推动变革的展开。

孔明无疑是深知孟获的核心地位的，除了认同他的治理能力外，同时也是为了利用孟获的威信和势力扩大在南蛮地区的统治疆域。

在沃尔沃董事会中一个闪亮的人物是1966年就加入沃尔沃的Hans-OlovOlsson先生，他将担任沃尔沃副董事长。Hans是瑞典人，在沃尔沃工作过40年，几乎所有岗位都呆过，并曾任福特汽车公司全球首席营销官，对沃尔沃的各个层面了如指掌，同时，也了解福特收购沃尔沃的历程。由他出任副董事长，可以协助李书福更好地把握沃尔沃发展的方向。同样有助于其对于了解福特与沃尔沃之间的技术研发与市场策略，并进而服务现下的沃尔沃走向更好。这位人物不仅仅在吉利收购沃尔沃的过程中表现出色，而且对于未来的沃尔沃和吉利的文化融合至关重要。他将是一个承前启后的领导人物。

3、稳定军心——与员工深度沟通

在并购过程中，员工沟通就显得更为关键。面对新的战略、新的结构、新的人事变动，员工可能会感到怀疑、焦虑和威胁感，为了消除这些怀疑和不安全感，管理层应当将新的理念及时、透明地传递下去。一开始就提供清晰、开诚布公的交流渠道，并且遵循一个循序渐进的过程，就能使员工感到，变化只是一个无伤痕、友善并且积极的经历。如果管理层忽略了对员工的沟通，那么其他的闲言碎语甚至是谣言就会乘机而入，这是非常危险的。因此企业高层管理人员应开诚布公、及时明确地宣布精确的信息，而后至上而下传达到所有部门和级别。

在“二擒”和“五擒”中，都是在孔明重兵压境的关键时刻，孟获被自己内部“感诸葛丞相活命之恩”的将帅所擒的。孔明在七擒的过程中，同时也完成了与南蛮各部族的沟通。

吉利收购沃尔沃的过程中，瑞典人还担心新东家接收后影响员工的饭碗。“瑞典很小，每一个就业机会对我们来说都很珍贵。”李书福向他们承诺不会裁员，“沃尔沃现有的两万名员工规模不多也不少。”

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突——认同——协调重塑的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。

吉利汽车收购沃尔沃，首先要得到福特汽车的认同和赞赏。李书福秉着“内圣外王”的中国传统文化精神的魅力，得到了福特汽车的认同和赞赏，也将有希望向我们展示一个由资本载入，到文化载入的成功跨国企业并购案例。

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