声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这种会议富有成效，所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。
宣布事项的会议——如宣布一项组织变革。会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。听取单个成员报告的会议。除了报告之外，不应该讨论其他事项。
听取多个或者所有成员报告的会议。要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是在每个报告后安排一个简单的讨论，所有成员都可以提问。如果采取这种形式，应该适当提前将报告分发给所有与会者。召开这种会议时，每个报告都应该限制在预定的时间之内，比如15分钟。
向会议的召集者汇报的会议。召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲一番。
仅仅是让与会者同经理人见面的会议。红衣主教斯佩尔曼的早餐会和晚餐就属于这种类型。这种会议是居高位者必然要遭的罪，无法让它们变得有建设性。对于高级经理人来说，只要不让它们侵占自己的工作时间，就算是高效的。例如，斯佩尔曼在很大程度上就是高效的，因为他把这些会议限制在早餐和晚餐时间，保证了工作时间免受打扰。
提高会议成效需要大量的自我约束，它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的，确定之后就务必遵循相应的形式。另外，会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论，而是在做完总结陈词之后就宣布休会。
良好的跟进措施（follow-up）也与会议本身同样重要。艾尔弗雷德•斯隆（AlfredSloan）是我所了解的最高效的企业经理人，他是一位善于跟进的大师，带领通用汽车（GeneralMotors）从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆每周6个工作日的大部分时间花在会议上——每周3天用于召开委员会正式会议，其成员是固定的；另外3天用于召开临时会议，参与者是通用汽车的某位或者若干位经理人。在正式会议开始时，斯隆会宣布会议的目的，然后就一直倾听。他从不做笔记，除了问清费解之处外，他也很少说话。会议即将结束时，他会做一个总结并且感谢与会者，然后就离开会议室。会后，他立即给与会者写一份简短的备忘录。在该备忘录中，他简要总结会上的讨论及其结论，并且清楚地说明会上决定的所有工作任务（包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项）。同时，他还会明确指出任务的最后期限，以及由哪个经理人来负责。参加会议的所有人员都会收到这份备忘录。就是通过这些每一个都堪称微型杰作的备忘录，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效经理人。
高效经理人知道，任何会议都是要么富有成效，要么浪费时间，二者必居其一。
