欧美国家一直有一种观点，认为技术创新是亚洲公司的弱项。
而本田却是一个非常强调技术的公司。在日本国内，本田的汽车事业起步比较晚，能迅速发展，成为日本的三大汽车公司之一，与它对技术的重视不无关系。多年来，本田在公司结构和人事制度上也形成了一套独特的模式，来保证“科技的本田”。
本田公司现行的管理制度是将经营和研发区分开，成立两家公司，各司其职，即本田技研工业株式会社(就是我们通常所说的本田汽车)和本田技术研究所。早在1960年，本田公司为了避免大型企业常见的通病如企业官僚主义、“外行领导内行”，同时，为了避免盲目跟随市场、急功近利等影响研发工作，特别将研发部门独立出来，成立了本田技术研究所。
从创始人本田宗一郎开始，本田公司内部有一个不成文的惯例，即本田公司的社长一定是出自本田研究所的人。这种独特的选拔制度，注定了担任本田公司社长一职的一定是技术人员出身。实际上，从第二任社长河岛喜好，一直到2009年上任的第七任社长伊东孝绅，都是日本名校的理工科专业毕业。
本田的第六任社长福井威夫，1969年加入本田后，就开始负责CVCC发动机的开发工作，这一发动机成为日本首台符合美国标准的发动机，也使本田在汽车领域第一次名声大振。
时隔30年，在福井威夫担任总裁期间，本田更是呈现出在技术方面百花齐放的局面。从柴油引擎到燃料电池技术，从飞机项目到Asimo机器人，本田与业界那些关注销售额、市场占有率、品牌知名度的公司大不一样，似乎把绝大部分的精力放在了“梦想变为现实”上。
与通用总裁瓦格纳、戴姆勒总裁蔡澈还有日产－雷诺双CEO戈恩这些汽车巨头频频抛头露面不同，福井威夫极少出现在公开场合，一身工作服的装扮令他看起来和其他随从几乎完全一样。
在公司内部，低调的福井威夫一直是技术的崇尚者，你甚至很难想象这家以造汽车和摩托车著称的企业会在外界看来不可思议的方面投入巨大的资金，比如机器人Asimo，比如对于通用机械上的投入。所以，面对“这种投入在短期内难以回报，怎么考虑现实和未来的平衡关系”的疑问时，福井威夫坚持认为，作为技术的本田，在实现每一个梦想的进程中的努力都是值得去做的，而和现实的收益无关。
作为本田的奠基人，本田宗一郎一直以“梦想的力量”作为企业的理念，但这种技术至上的模式在当前的汽车行业中似乎已落伍，无论是宝马汽车还是日产汽车，这些以前都崇尚技术至上的汽车公司都纷纷提升了市场和销售的重要性。
但福井威夫不以为然，他强调，以技术主打的本田从来不会放弃自身的优势，甚至当本田汽车在新的竞争形势下，会不会改变过于偏重技术而忽视对市场的重视的时候，固执的福井威夫仍然坚持说：“销售和市场当然非常重要，但我要强调的是：技术是本田的根本。”
与本田开放的技术思路对应的是，相对狭窄的产品线。这家日本公司全球的车型品种不超过20个，是排名靠前的主流厂家中车型种类最少的品牌。福井威夫和本田坚持的少而精的产品模式在当前的汽车公司独树一帜。对此，本田的创始人本田宗一郎曾说：“产品不会说谎，真正的好产品必然会成功。本田的广大员工在思考什么？制造了什么？只需将本田制造的产品展示于众就能回答这一问题。”
“少而精”是本田一贯的思路，少量车型，但是单个车型更多的销售量。福井认为，与其他投入相比，车型的研发支出是最大的。如果车型品种太多，固定成本就会很大。日本其他企业都面临如何压缩成本的难题，这就给企业带来很多不稳定因素，甚至削减企业的竞争力。而本田追求的是超过生产能力的销售能力，超过生产能力的技术能力。在这个目标下，车型越少越好。
从本田惊人的盈利能力来看，本田宗一郎和福井威夫的坚持显然已经站稳了脚跟：2007年，本田的收入及盈利增幅达到惊人的30%以上，利润率直逼排名第一的丰田。2008年，在全球汽车产业遭受金融危机毁灭性打击的困境之下，本田最终销售了395.7万辆，较之2007年增长了1%，成为全球少数几家实现逆势增长的大型汽车厂商。
除了技术资历，本田公司在社长人选上还有一条重要的标准：热爱车。懂技术、热爱车，这两条与候选人的经营管理能力是被同等看待的。
与开创者本田宗一郎相似，福井威夫一直对赛车情有独钟，甚至在接任社长的新闻发布会上，都对外强调：“我进本田，主要是想搞赛车。”
2001年年初，福井的梦想得以变成现实。一天，他被前社长久米是志叫到办公室，问他涉足F1赛车领域的可行性。当时其他人都表示反对，但福井认为可以一试。
他认为F1赛程就是个“行驶在马路上的实验室”。汽车时速要求在5秒以内从零窜升到200公里，同时由于随时都会有其他情况出现，汽车又必须在1.9秒完全停止。开发一台引擎的费用在30万美元前后，缩短1秒钟时间，所需研发费用达1亿美元。普通轿车企业可以花上4、5年时间去开发，但赛车用汽车，比赛时间是固定的，企业的研发、生产也和赛程一样，要在比赛开始前全部完成，日本国内及国际赛程不可能因为哪家企业的研发没有到位，就变更比赛时间。这个“行驶在马路上的实验室”，不仅需要有好的运动员能驾驶企业研发出来的汽车，在比赛上取得好成绩，更需要研发生产人员在规定的时间内，拿出产品来。因此，“为了在技术上不落后于人，必须涉足赛车领域。”
然而2008年12月，在金融危机的背景下，深爱塞车的福井威夫却作出了退出F1赛事的决定，“赛车活动极具挑战性，也充满乐趣。而对于企业来说，目前似乎有些体力不支、偶感风寒。”但从本田的发展远景出发，金融危机形势缓和之后，本田必定会重回FI赛场，引述福井威夫的话：“我们的目的很明确，在公司作为一个整体沉浸在祥和与繁荣的感觉中时，给员工创造机会，让他们去一线体验拼杀。”
2004年，福井威夫刚刚升任社长一年。彼时，在坚持技术第一的同时，如何提高本田销量，使之在日本汽车界稳居第二的位置，成为福井威夫面临的最重要的问题。这一目标不算遥远，但即便是第二，对于始终坚持独立的本田来说也要付出巨大的代价。
面对本田汽车在本土销量的缩水，前任社长吉野浩行在功成身退之时，留给福井的目标是2004年日本国内市场销售量为100万。此时，领导者的决心就显得尤为重要，在本田工作了38年后，时事已不允许这位领导者有任何迟疑。
福井回到家，闭上眼，想起了本田宗一郎，大家那个时候都称这位创始人为“老爷子”。
由于存在年龄上的差距，直到本田宗一郎晚年引退时，福井威夫才有与他面对面谈话的机会。尽管如此，他在事情面前所表现出来的凛然正义感仍然令福井倍感压力。
40多年前，本田宗一郎开始想到造飞机，他对属下说：“这是我一辈子的梦。”
作为老爷子带过的兵，福井曾受到这样的教诲：“避免失败最好的办法就是什么也别干。但是你要记住，只有经历失败的人才能听到这句话：‘你是失败了许多次，但是你却做出了这么伟大的事业，这对一个男人来讲是多么重要啊。’”最后一句语调是那么平稳，他拍在肩膀上的手是那么温暖。福井想起这些，老爷子似乎就站在他面前。
做出正式进军商用飞机领域的决定，福井的想法清晰简单，“飞机，我们想了40年”，已经到了付诸实践的时候了。但从事技术工作的他每一天都没忘记，这一路将异常艰辛。
1977年，本田建好了一座没有窗户的研究所，因为宗一郎不相信工程师们看着山水能画出设计图。研究人员傻眼了。“说是造飞机，可却是从一无所有的状态开始起步。到底应该如何开始这个项目呢？”在经过一系列连材料都找不到的痛苦尝试后，本田终于从能够满足低空飞行的燃气轮机开始起步，而且仍然不是买来别人的飞机模仿，而是自己画图纸。
1996年的美国洛杉矶北郊，本田将研制好的发动机装在一架旧波音727上，经过难熬的等待，东京本部研究所接到电话“咱们飞上天了”，大家一阵欢呼，然后找酒馆喝酒，但是大多数烧酒屋已经打烊。
如今，要将一个探讨了四十多年的话题完全付诸商业实施，福井威夫也慎重地考虑了相当长的时间。做出这一决定之后，有人提出异议，认为福井威夫的做法偏离了本田正常的商业模式。但他本人却坚持认为，正因为对长远目标的坚持和不断尝试，本田才能发展到今天，这才是本田的企业基因。将要进入的小型商用喷气机领域，是一块对本田而言市场前景非常好的领域，因为本田最大的优势在于，油耗比同行低40%。
2003年，本田自主开发的商用喷气式试验机“HondaJet”进行首次飞行。2004年与GE公司成立合资公司，共同推进本田自主开发的涡轮风扇发动机“HF118”。2006年10月，本田公司推出的以HondaJet命名的小型喷气飞机开始正式接受预订，市场表现相当良好，3天内收到了100架的订单。
当本田的小型喷气式商用飞机再次飞上天的时候，福井社长领导下的第六代本田人明白，他们已经实现梦想。他在一张纸上兴奋地写道：“企业应该怎样成长，第一步，先于别人做到；第二步，先于别人想到；第三步，先于别人意识到。”
片山修的《本田兵法》一书，总结了19条本田的兵法秘诀，其中一半是关于如何着眼于未来的，比如：公司必须永远保持年轻、失去梦想只能得过且过、要向极限挑战、不要闭门造车，世界才是无限的；而剩下的一半是关于如何着手于现在的，比如：要在有需要的地方生产、从小起步向大发展、不要一味苦思冥想，重要的是马上动手去做。
但在福井威夫平民化的脑子里，梦想的实现，只和每一天的工作息息相关，这就是福井总结的三步成长法，是本田人的朴素哲学。依靠这种思路，本田坚持完善着发动机这一核心竞争力的载体，并且在混合动力产品上见到商业收获；坚持一步一步让广州本田这个中国合资企业从年产1万台滚动到36万台的产能目标；也在坚持中，让基础设备和飞机这两个新支柱实现了宗一郎40年前的理想。
梦想的理论是如何落实的？宗一郎也早就给福井这一代本田领导留下来了——“买得高兴、卖得高兴、造得高兴，每天都过得充裕，你能看到自己在工作中迅速成长。”
引用美国经济学家一份研究报告中的话：本田之所以成功，是因为它知道应该放弃什么，应该坚持什么。福井威夫的坚持无疑印证了这一说法。
